某餐饮企业相关发展战略调研诊断.ppt

组织及人才结构 1、招聘主要通过内部员工介绍、招聘宣传和网络招聘，效果都不是很理想； 2、内训极少，外部培训主要通过“行动成功”、“聚成”网络视频、培训师， 培训效果一般。目前尚未系统的培训规划。 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 前两个月推行了一套新的绩效考核办法，通过评分定当月工资，目的是工资和工 作表现钩挂，带动员工的积极性。实施正处于磨合期，大多员工反映，相比较之 前，待遇有所提升，也有保持不变，甚至降低的。通过这套绩效考核办法，近两 月的员工流失率降低了。 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 1、薪酬福利在同行中处于中等偏高水平； 2、基本工资根据评审结果决定，福利包括食宿、奖金、每月生日会、每年7天有 薪假期等。 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1、组织架构健全，人员配置不足； 2、岗位职责不是很清晰； 3、主要通过内部员工介绍、招聘宣传、 网络招聘，但招聘效果不理想； 4、推行的新的绩效考核办法，实行了 工资与表现钩挂； 5、薪酬福利在同行处中上水平。 1、对部门职能和岗位职责进行梳理和 明确； 2、制定招聘流程、计划，并对招聘结 果进行评估，改进。 3、继续推行新的绩效考核办法，并根 据磨合情况，适时进行调整。 招聘培训 长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在 举例 职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能 总经理 企业文化、党政 总经理助理 副总经理 成 套 部 储运部 财务部 办公室 人力资源部 企划部 品管部 轻 纺 部 工 具 部 水 泵 部 根据业务部门要求质检 按业务部门通知办理相关储运事宜 会计薄记为主 尚未起动 合同法律审核、计算机系统管理等事务性工作为主 职能分离后仅有行政后勤职能 职能部门未承担的管理职能，转由总经理承担，从而造成总经理管理内容的宽广，必然造成管理职能的弱化。 举例 综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分 总经理 企业文化、党政 总经理助理 副总经理 成 套 部 储运部 财务部 办公室 人力资源部 企划部 品管部 轻 纺 部 工 具 部 水 泵 部 1）人力资源 2）文秘、档案、资产管理 3）行政事务 4）后勤事务 5）文化宣传 与人力资源部、企划部功能重合多 1)薪酬体系设计 2)绩效评估体系设计 实际工作现以品管部设置为主，人力资源职能未发挥 1)规范公司内部管理，提高管理效益； 2)能及时准确反应投资项目信息； 3)对外处理好公司法律事务，对内规避法律风险。 企业管理职能未实现 计算机非信息管理而是维护操作 资料来源：问卷调查、工作分析表、访谈 员工对部门间职责划分的观点 质量管理 技术管理 新产品开发 新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线的管理开发为主 质量管理还是质检 1)储运工作 2)单证管理 3)统计工作 4)进出口代理业务管理 单证管理与业务部门界定不清 代理是属业务而非运作内容 举例 以事务划分部门职责存在弊端 部门无法确定自己的长期目标，只能着眼于短期目标，无方向 对未界定的事务，无人负责，导致互相推诿 对未来发生的事件，缺乏预见 重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果 出现问题，无法界定责任人 只根据大量的事务累积无法客观考核部门和员工的业绩 部门事务多变，无法有目的的培养员工，积累能力 部门有确定自己的长期目标，短期目标为长期目标服务 在职能范围内的事务都有确定的人员负责，不会出现遗漏 对未来发生的事件，可以预见 不但重视过程结果，也重视最终结果 出现问题，从职能上责任明确 根据职能作用的结果可客观考核部门和员工的业绩 部门可以根据部门的职能要求有目的的培养员工，积累能力 以事务划分部门 以职能划分部门 举例 组织结构分析 ****的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。 职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。 层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向 举例 公司整体管理幅度由于授权有限而过宽 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 副总经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 总经理 在企业发展初期，总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧导致反应速度