3职务管理A【员工及安全管理】.ppt

2、职位分析问卷（PAQ）：是一种结构严密的工作分析问卷，包括194项问题，分为6个类别。是以统计分析为基础建立某职位的能力模型，用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬水平。 适用范围：作为量化的分析工具广泛用于人力资源管理各个领域。 利弊：量化、精确度高，便于进行比较排序；但对于使用者的专业素质要求较高。 职务评价 职务评价的定义 职务评价的作用 职务评价方法 职务评价的定义 在职务分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 职务评价的作用 传递组织战略发展需要的核心能力的信息； 引导员工明确对组织发展有利的工作方向； 建立职位价值序列； 设计薪酬体系； 解决劳资纠纷。 职务评价方法 总体排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法 总体排序法（职位分级法） 由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度),来确定所有职位序列的方法。是以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。 优：简单、快捷、容易理解、成本低廉。 缺：没有明确的比较标准，主观性较强；对测评者要求较高，要求对每个职位均十分熟悉；职位数量大时会产生较大误差。 常用方法 主要适应职务数目较少的小型企业 卡片排队法：将职务及其特征列在一张卡片上，然后按每一个职务的价值大小进行排列，将重要的职务卡片放在最前面，依次类推，确定各职务价值的大小。 配对比较法：将所有要进行评价的职务都放在一起，两两配对进行比较，如果A比B价值大记1分，小记-1分，相当记0分，将分数加总，按高低排序以确定职务价值大小的方法。 示例 岗位　 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ F 合计得分 排序 Ａ / 1 -1 1 1 0 2 2 Ｂ -1 / -1 1 1 -1 -1 4 Ｃ 1 1 / 1 -1 1 3 1 Ｄ -1 -1 -1 / -1 1 -3 6 Ｅ -1 -1 1 1 / 1 1 3 F 0 1 -1 -1 -1 / -2 5 岗位 排序 A B C D E F 甲评定结果 2 4 1 6 3 5 乙评定结果 2 5 1 4 3 6 丙评定结果 1 3 2 5 4 6 序列和(∑) 5 12 4 15 10 17 评定人数 3 3 3 3 3 3 平均序列 1.7 4 1.3 5 3.3 5.7 价值排序 2 4 1 5 3 6 配对比较结果的处理 职位分类法 通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同的基础上，将职位划分出一套等级系统。 步骤： 将所有职务分类。如管理类、技术类、操作类等； 将每类分为若干等级。等级的多少取决于职务的复杂性、组织规模、工资政策等。往往因企业而异； 给等级定义。在选定要素（技术、智力、脑力和体力的消耗程度、需要的培训和经验、工作环境等）的的基础上进行；在分类定级中，对低级别的工作要求大致是：能够在领导者指导下处理简单的日常工作，很少或不要求有独立判断、处理问题的能力。 评价和分类。即由评价人阅读工作分类说明，并依照其对职务重要程度的理解来决定每项工作应列入哪类。 文秘类职务分级标准 等级 职务说明 1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作，做一些简单而重复性的计算，在严守明确的规定及严格的检查与指导下进行工作 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定的主动性，并需做一些独立判断与处理 3级 主管三名或更多从事1级或2级工作的人员，需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础，需进行复杂的运算 示例 因素比较法 具体步骤： （1）选择评价要素（岗位的主要影响因素）。（2）确定典型职务。从全部岗位中选出若干个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。 （3）对标本职务进行要素分析和评价，确定其分值的排列顺序和高低，决定标本职务的价值。 （4）对照标本职务的价值排列对其他职务进行评价。 通常使用的评价要素： 心理要求 身体条件 技能 工作环境 劳动条件 责任 因素比较法实例 按不同评价要素对关键岗位进行排序的结果举例： 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 起重工 冲床工 保安 根据评价要素确定各岗位的工资率：评价小组根据每一岗位在五个评价要素上所占的权重确定每个关键岗位在各个要素上的工资水平。（每个工作中各要