cmc答辩报告 参照4.pptVIP

* * * * * 国际注册管理咨询师(CMC)认证上海TL工程集团有限公司可持续发展策略方案 申请人: 公司名称： 日 期: 2011年 07 月 目录 报告概要 3 客户的问题 5 咨询目标、范围与成果 9 分析的过程与结论 11 咨询建议 18 实施计划和指导 21 咨询能力 25 报告概要 3 客户的问题 5 咨询目标、范围与成果 9 分析的过程与结论 11 咨询建议 18 实施计划和指导 21 咨询能力 25 目录 本策略方案通过界定并针对客户问题，从业务、资源、能力、价值及管理体系方面提出了系统性解决方案 价值提供 管理体系 业务基点 资源能力 1 2 3 4 外部单位工程部的任务单形式，作为操作执行单位，以此为业务基点 变革前 策略方案 如何在市区公司变电所对口部门的职能及组织结构的变革情境中，实现相应的业务和资源的连续性 如何在社会施工工程单位的竞争下，实现资源和能力的培育，保有持续的竞争优势 现有类垄断体制下，经营运作所需的工程能力要求相对不高，运作成本控制相对不强 如何在未来为业主客户提供具有感知溢价的工程价值，扩大经营规模及盈利性 现有的业务体系更多从行政支持的角度出发，为主业为客户提供价值 如何在经营自主空间日益增大的条件下，完善自身的经营管理体系 基于经验复制思路，现有的管理体系基本从属于主业的行政体系 报告概要 3 客户的问题 5 咨询目标、范围与成果 9 分析的过程与结论 11 咨询建议 18 实施计划和指导 21 咨询能力 25 目录 对多经企业的投资限制及“五分开”的推进步骤影响TL工程业务的未来发展 对TL影响 重要程度 紧迫程度 影响程度 国资改革[2003]37号 国电财[2004]300号 国电人资[2005]745号 国发[2002]5号 国电[2008]59 号 国资发改革[2008]28号 国资发改革[2008]139号 国办发[2007]19号 电网企业主辅分离改革被列为主要改革任务之一， TL和市区电力的产权性质需要重新界定 作为有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进入市场 提供法理支持 TL作为多经单位要求2008年底实现主多企业的五分开 全民单位职工只允许投资控股本企业，禁止投资关联企业，不允许组织投资活动。 TL非发电企业 TL和市区电力的交易行为要求规范，执行招投标管理等 TL已实施相关规定 TL的公司组织形式的规范性要求 TL已实施相关规定 TL非发电企业 但由于体制、历史等多方面因素的限制，目前集团对业务战略发展定位及相应运营基本缺失 工程前期 施工前期 现场施工 竣工验收 工程结算 接口描述 A B C D E 接口 安排 接口部门 项目信息来源 工程预算实施 营销部 工询 监察 营业窗口 工程部 计划员 总师室 总工 设备采购 停电审批 生产计划安排 综合计划部 工程专职 调度部门 运方专职 工程部 计划员 现场施工安全质量抽查 安监部 安全员 质量员 工程施工后的验收 设备运行部 设备主任 工程款的结算 营销部 工程技经专职 工程部 项目管理专职 供电分公司工程部在接到工程图纸后会连同任务书、概预算书一并交给工程业务部 施工前期的主要设备采购由电力公司招投标中心集采；施工安排的停电计划、生产计划安排须由供电分公司工程部计划员进行协调；停电审批由调度部门的运方进行审批 施工过程中由安监部参与工程质量安全的抽查 供电分公司设备运行部对工程质量进行验收 工程结束后由工程集团进行工程结算 A B C D E 面临工程集团自身业务转型接口及集团与业务群间管理机制的建立两大关键问题，及其所带来的机遇与挑战 随着主多分开电力体制工作的推进，工程集团将面临回归TL，纳入现有管理体系 建立工程集团业务转型接口，完善TL集团对工程集团新经营情景中的管控体系建设 推进工程业务板块的进一步顺利发展 电力体制 改革调整 现有市区沪东、西、南、北及宝山供电所分别合并，并取消分包权限，现有分公司业务大幅萎缩 现有集团体系的分子公司，由于工程集团的回归，出现的管控真空，导致管理运作机制紊乱 工程集团业务接口管理为沪东、西、南、北及宝山供电所 TL集团对工程集团的具体管控职能只能较多体现为办公室行政支持及部分安质管理工作 随着体制调整，我们面临工程集团自身业务转型接口及集团与业务群间管理机制的建立两大关键问题，及其所带来的机遇与挑战 报告概要 3 客户的问题 5 咨询目标、范围与成果 9 分析的过程与结论