《战略管理》作业2_24100328-刘伊娜-卡夫公司发展战略研究报告.ppt

* 卡 夫 Kraft Food 刘伊娜 商学院 市场营销PPT制作 公司简介 公司在华事物 社会责任 白岩 商学院 市场营销波特五力模型分析 集团未来战略构想 李姝 商学院 市场营销企业内部条件分析 企业管理模式分析 小组成员 全球零食领域的强大集团卡夫食品（纽约证交所代码：KFT）总部位于美国诺斯菲尔德，拥有深受消费者拥戴的品牌组合。 卡夫食品向全球约170个国家的消费者提供美味的饼干、糖果、饮料、乳酪、零食和方便食品。2010年公司年收入达492亿美元，其中超过一半的收入来自北美以外地区。卡夫食品拥有11个年销售额超过10亿美元的标志性品牌，包括：吉百利、雅可布、卡夫、LU饼干、麦斯威尔咖啡、Milka巧克力、纳贝斯克、奥利奥、Oscar Mayer肉类食品、Philadelphia奶油芝士和Trident口香糖。此外，旗下40多个品牌拥有上百年历史。 作为创新、营销、营养健康和可持续发展领域的领先者，卡夫食品是道琼斯工业指数、标准普尔500指数、道琼斯可持续发展指数以及Ethibel可持续发展指数的成员。 2008年，卡夫在《财富》杂志财富500强中排行第63，在世界500强中排行第195。 关于卡夫 卡夫的愿景: 　　让今天更美味 　　 卡夫食品奉行以下七条核心价值观： ?我们相互信任 ?我们要做主人翁 ?我们力求简洁 ?我们开放，我们包容 ?我们实事求是 ?我们做事理智，也听从内心 ?我们探讨，我们决定，我们实现 价值观 卡夫在大中华区的历史 1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。 　　 1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。 　　 1988 -- 纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。 　　 1989 -- 联合饼干在南方成立合资公司。 　　 1994 -- 卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。 　　 1995 -- 纳贝斯克通过收购台湾的可口饼干公司，在台湾成立分公司；卡夫进军北京的乳制品市场；纳贝斯克在北京推出鬼脸嘟嘟夹心饼干。 　　 1996 -- 纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。 　　 2000 -- 纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。 　　 2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品业务。 　　 2005 -- 卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。 　　 2006 -- 卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。 产业环境分析 1. 供应商的议价能力 2. 购买者议价能力 3. 潜在进入者分析 4. 潜在替代品分析 5. 行业竞争者分析 1. 供应商的议价能力卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)是美国最大食品巨头。是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的食品生产商。其已后向一体化，自己有北美最大的食品生产商，降低了对其他供应商的依赖程度，但是，其原材料涉及乳业、小麦等农产品，在北美市场和发展中国家市场，由于卡夫公司的市场地位，供应商的议价能力不强。 相反，卡夫公司对于供应商的要求很高，对于质量管理体系，管理责任，资源管理，设备，工厂结构，虫害管理，食品防御等都有严格的监测和管理。换言之，卡夫公司选择供应商，而不是供应商选择卡夫公司。 2. 购买者议价能力 卡夫食品向全球约170个国家的消费者提供美味的饼干、糖果、饮料、乳酪、零食和方便食品。2010年公司年收入达492亿美元，其中超过一半的收入来自北美以外地区。卡夫食品拥有11个年销售额超过10亿美元的标志性品牌，包括：吉百利、雅可布、卡夫、LU饼干、麦斯威尔咖啡、Milka巧克力、纳贝斯克、奥利奥、Oscar Mayer肉类食品、Philadelphia奶油芝士和Trident口香糖。因此，消费者对于卡夫公司的依赖性很高，卡夫公司的产品涉及消费者在同档次食品中所有类型。所以，购买者的议价能力也不强。 3. 潜在进入者分析 食品产业的门槛不高，但是，目前本行业已经形成了规模经营，新进入者若以较小规模进入食品行业，就处以成本上的劣势地位。如果，新进入者追求大规模，想与卡夫公司抗衡，必然没有其市场份额，也很难分的一杯羹。如果新进入者追求小规模，低成本战略，则无法在同一