绩效计划与辅导---培训课件.ppt

1.1 什么是绩效计划 经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。 可以简单理解为经过充分沟通将绩效考核目标达成共识、书面化。 绩效计划包括KPI目标、工作计划等内容，通过绩效合同，工作计划总结表等形式确定。 1. 3 绩效计划中的角色 2. 绩效计划方法 2.1 KPI法 关键业绩指标（Key Performance Indicators）它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准。一般适用于业务部门和业务岗位。 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（20/80法则）的有效结合。 2.2 工作计划法 工作计划法是用以衡量被考核对象工作范围内一些长期性、过程性且难以量化的关键工作内容,由考核者与被考核对象在充分沟通的基础上共同制定。 主要包含内容：战略重点，部门核心职能体现，部门关键改进事项，日常固定事项等 按对象分：部门工作计划，员工工作计划　 按时间分：年度、季度工作计划、月度或周工作计划 该工作计划存在的问题如下： 优秀工作计划的衡量标准 2. 3 尺度评价法（GS） 什么是尺度评价表法？ 是衡量员工工作职责范围内的一些相对固定、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人员和后勤服务人员。 按照工作要求将员工的行为归纳成几点，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。 ? ?? 例： 保洁岗评价表 目标压力指数示意图 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！ 双向沟通：绩效计划不仅仅是纸面上的契约，如何达成这个契约的过程非常重要，建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。 参与和承诺：管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工做决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。 解除障碍：沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。 结束语： 目标是用来挑战和超越的，不仅仅是用来完成的！ 绩效辅导是管理者辅导员工达成绩效计划的过程。 2. 绩效辅导实施： 2.1辅导准备 2.2辅导时机 2.3辅导渠道 2.4辅导方法 2.5辅导记录 2.1 辅导的准备： 工作：计划清晰，目标明确。（包括KPI目标，工作计划，改进计划，临时任务等） 员工：提前了解员工的能力，工作意愿和职业规划倾向。 提醒：应将员工的目标放在随手可及的地方，便于阅读和检查！ 2.5 辅导记录 （1）数据模块记录 数据模块记录主要用于记录月度考核岗位的考核数据，如营销、采购、配送等方面的数据，它主要是通过在业务系统里的相关模块来记录数据。 （2）关键事件记录 记录内容： 特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进 度延迟等问题）； 关键事例平均每人每月仅有几件。 工具：STAR法 3. 辅导沟通技巧： 聆听 提问 反馈 G.R.O.W例子：反面 你们这个月的销售目标是1000万。 上个月你们做得并不好，只卖了400万，你们就是一群笨蛋。新龙之后有很多新的举措，所以你们要更努力才是。 我已经考虑了所有的选择方式，我们不会采用降价或促销的方式。 你们要做的事情是…… 恰当的沟通应当如何表达？ 正面： 对于这个月的销售目标，你有什么看法？对于这一目标的完成，你有多大把握？ 上个月你们完成的实际情况怎么样？新龙那边有什么新的动静？ 我们该采取哪些办法来改变现状？你觉得哪几种方法会有效？ 要完成目标，还有哪些困难？需要什么帮助？ 案例1：小王的市场分析报告 比如说小王为了赶公司的市场分析报告，连续加了一周的班，终于在开会前把报告完整高质量地提交了上来。这时候领导要给小王一个正面的反馈，该怎么说？ 通常领导会这样说： 案例2：小王准备的客户资料 例如：我下属在准备一份提交给客户的资料时搞错了里面的一个数据。 我首先会向他描述错误行为的事实。 “小王，你做的这份资料里有一个数据错了。” 其次，向小王阐明这种行为可能带来的不良后果。 “我