长江商学院战略管理课程：2月20日上午-西南航空案例.docVIP

2004中国企业的战略元年 时间：2004年2月20日上午 地点：长江商学院一号会议室 主讲：曾鸣 教授 曾鸣： 我们一起来讨论一下这个案例。大家还记不记得西南航空公司的战略是什么？我想印象还是应该比较深的。 回答： 低价、方便、快捷、服务。 曾鸣： 西南航空公司的战略就是这八个字。今天讨论的是现在有一位常旅客，提出了两个小小的请求。第一个请求，大家都记得西南航空公司，它给你发登机牌是135个塑料牌，从1号到135号，用了30年，塑料牌分成四种不同颜色，比如1到30号是一种颜色，30号到60号是一种颜色，不同的颜色登机的时间不一样，这是一个基本的登机方法。旅客希望保留一种特定颜色的塑料牌，可以让我先登机的登机牌，要求一个优先权利，你们现在要给的答案是同不同意，有多少同意？ （举手两位同意） 学员： 竞争比较激烈，像这种VIP客户价格还是比较高的。如果是失掉这种客户损失很大。 具体怎么做法可以有一个原则，不能让大多数非VIP的客户觉得发现了不高兴，采取比较隐秘的手法。给他们保留一个专门的电话可以干这个事，只要事先打一个电话就搞一个，因为不能提前到达。 曾鸣： 怎么做到让别人不发现。 学员： 可以电话订，但是这个电话只是VIP独有的号码，其他得不到这个号码。 曾鸣： 但是很有可能看到这个人是后来的，但是先上飞机，这个可能性还是比较大。因为这个比较小的登机的区域，经常可以明显看到，你想的这个点子，这个要害是别人会不会注意到，如果不注意到是另外一回事。但你为什么会那么关心别人注不注意？ 学员： 动摇平等的根基。 学员： 我们对客户，特别是在很有竞争力的条件下，对客户要求的满足，关键是满足他要求当中的百分之多少。你如果全部满足，你的成本肯定会提高，各方面的成本。满足他一个最重要的需求，可能你就能完全满足他的要求。但是不可能百分之百满足他的要求。 曾鸣： 这中间有一个百分点的问题，最重要的需求是什么？ 学员： 很多客户坐西南航空公司最重要的是成本。 曾鸣： 只要满足成本这一块，其它就不是很重要？ 学员： 刚才也谈到一个问题，他要忍受再等两个航班也必须等，因为公司对他有一个限制不允许他多花钱。 学员： 平等的概念是相对的，不是绝对的。他有时间成本的人可以花时间去等，但是没时间成本的人可以多坐你的飞机，坐的次数积累，这也是一种付出，只是付出的东西不一样。所以，对他平等价值观不能绝对去看。所以，在竞争加剧的时候，不是战略调整，而是具体执行层面的策略调整。 曾鸣： 这实际上今天讨论最关键的问题，调整是战略还是战术调整，应该是CEO做决定，还是比如像现在很时髦的放千，把权利放在前线，你觉得这是一个战术的调整？ 学员： 战术的调整，因为企业不能一成不变，因为企业在发生变化，在竞争不激烈的情况下，你的管理可能没有那么细，而且成本也不是很大。但是随着竞争的加剧，肯定是在系统管理上、成本控制上还有服务这方面都需要你更系统，要照顾到更多群体的客户需求。 曾鸣： 对核心客户服务进一步加强。 学员： 所以对你服务要求比较高。 曾鸣： 真理往往是掌握在少数人的手里，而且我往往提问题是带有陷阱性的。其他说NO的人，谈谈包括平等、战术方面 ，其他人什么想法？ 学员： 跟跳芭蕾舞一样，如果今天遇到这样一个问题调整一下，明天遇到另外一个问题调整一下，你的眼睛肯定转晕了。为什么西南航空公司这么多年基本上没有大的变化，而且总体的定位，如果以特别需求的用户，某种意义上不是他的客户，如果对时间特别要求。这个时候如果偏离了目标用户的定位，而使一些非目标用户的定位进入他的视野。他的目标客户有一个偏见定义，刚才讲的成本，成本这个地方是具体财务成本，每张机票花多少钱。第二，提出大量航班，某种意义上解决了时间延迟的问题。除此之外其他客户不考虑这个。不是公共舱的竞争，如果改变了一个做法，偏离了目标客户的定位，即便这个人要求是比较合理的，但是一旦这种要求不在目标客户的范围内，就要修正自己的战略。 曾鸣： 提出了一个问题，谁更是西南航空公司的目标客户或者是更有价值的客户。 学员： 从目标客户定位来讲，这个客户是一个客户群，面向的是共同需求，而不是指一个人。如果是为了一个人的需求改变了你用一个特定需求界定出来的不行。 曾鸣： 数量需求支持，这类人有多少，是不是占到10％，很可能占10％的收入，但是可能占到50％的利润。这样的情况下调不调整？ 学员： 西南航空公司的客舱包括登机管理跟其它航空公司的区别是在于：第一，没有提供其它先进系统服务，用最原始最简单的办法控制成本，如果用这些特殊人群提供客户一定增加管