控制管理咨询经典实用有价值企业控制管理培训课件：控制管理模式诊断报告案例.ppt

　　　注： 财务部会计职能较为健全，财务管理职能发挥不完全 公司 经 营运作 各管理职能具备的职责 缺失或执行不到位的职责 资料来源：对奥康集团的内部访谈 预算 预算程序管理 定额管理 销售预算 …... 预算监督控制 费用预算 生产预算 审计 预算审计 投资审计 财务审计 经济责任 审计 …... 执行较好的职责 财务 成本 管理 存货 管理 应收账款管理 资 金货币管理 …... 固定资 产管理 财务分析 会计 凭证 管理 记帐 核算 成本 核算 …... 审核监督 会计政策 投融资 …... 项目 选择 投资效益分析 投资决策 融资管理 投资后管理 财务人员在工作中缺乏主动性，进取心不强，专业培训也不够 公司财务部对《会计法》等工作所依据的财经法律、行业财会规章制度学习和研究很少，主要是应付考试；分销系统上马后，甚至没有对分公司财务人员进行正式的培训。 财务部没有成本管理岗位，基本没有进行生产成本的分析控制 财务部没有资产管理岗位，不了解固定资产的报废程序，不完全了解固定资产的变动，没有根据公司资产特点和发展需要研究设计自己的折旧政策 财务部对公司重大决策的财务分析支持不够 疏于学习 被动接受工作 安于现状 奥康集团现阶段计划与预算管理缺乏制度规范，预算管理流程过于简单 上年决算 数据 财务部设计 预算表 预算审批会 N 预算总表 财务部下达预算签订合同 办事处 编制预算 分公司汇总 预算审批稿 Y 奥康集团目前没有计划与预算管理制度； 年度计划与预算制定程序不规范，导致计划与预算结果缺乏可执行性； 计划内容缺乏，目前的计划实际上是销售预算； 预算内容不完整，无生产预算、资本预算、管理费用预算和现金预算等； 预算执行缺乏实施控制，只有事后监督 资料来源：内部访谈 奥康集团没有建立完整的财务预算体系并制订财务计划 详细的财务预算之主要内容 现金预算表 现金流量表 资产负债表 损益表 主营业务收入 2001年实际 2002预算 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入 。。。。。。 利润总额 -所得税 净利润 销售预算表 收入项目 2001年实际 2002年预算 生产预算表 管理费用预算表 财务费用预算表 材料预算表 资本预算表 工人工资预算表 制造费用预算表 财务监督在业务中以事后控制为主，未起到参与决策和事前、事中的监督作用 ◆ ：已参与 ?：应参与但未实现 ? ◆ 采购 计划制定 生产 营销 支持服务 开发设计 财 务 分 析 事前、事 中控制 财 务 预 算 会 计 核 算 事 后 控 制 ? ◆ ◆ ? ? ? ? ? ? ? ? ? ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ? ? ◆ ? ? ? 催收 帐款 确认 损失 控制 制度 信用 管理 安全 应收帐款 信用 政策 没有规范的信用政策 没有有效的信用管理办法，没有代理商的信用资料 财务部缺少对应收帐款的监控， 损失的确认不及时 业务快速拓展与信用风险增高之间的平衡是信用管理的主题，但是公司目前缺乏系统有效的信用管理 存货管理主要是日常事务性管理，缺乏安全库存量的分析、预测 管理评价 库存制度 存货盘点 存货统计 没有完整统一的存货管理制度，没有设定库存档量来对库存进行控制 每月营销分公司会对库成盘点，平时财务部对原材料不进行盘点 仓库每月报一次材料耗用情况 存货 存货分析、评价 对存货没有进行过分析、评价，只是对仓库所报耗用及库存的简单汇总 由于信息不对称，财务部不了解仓库的库存情况，无法做出相应的管理措施，也无法对仓库管理进行考核 没有存货分析报告，就无法协助管理人员做出采购及生产方面的重大决策 公司的核心竞争力体现在无形资产上，而财务部门还难以提供决策支持，财务部门的战略参与能力受到限制 核心竞争力 不断开拓创新，能凝聚广大员工的企业领导是公司不断发展的推动力 相对规范的生产流程是公司在制鞋行业赢得竞争优势的基础 公司的品牌和形象在短期内还处于上升的强势地位 覆盖全国、自营与代理相结合的营销网络是战胜竞争对手的重要依靠 强大的社会资源动员能力 对各独立分厂和广州办事处财务充分授权，有会计监督，但无预算约束和目标管理 各独立分厂总经理 费用执行 审批权 监督权 有 有 有 预算权 无预算约束 对各独立分厂充分授权，扩大了各独立分厂的自主权，会计监督可保证支出的合法性，但不能保证其有效性，管理人员持股可解决激励问题但难以，但不能解决效率问题 对营销分公司的考核注重销售额和利润等 财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，导致短期性行为明显 销售额 利润 品