如何分解战略-运用平衡计分卡成功执行企业战略之四.pptVIP

分解战略：平衡计分卡的分解 成果：通过战略图和平衡计分卡的运用，IBM现在的学习投资与业务目标实现了“一目了然”式的协同。这种方法使IBM不同部门的协同产生了实质性的区别。如Ted Hoff所说，“我们现在和业务部门在同一个桌面上”。学习部门都参与战略规划、预算和投资/回报讨论。如果需要他们可以直接跟高层管理者汇报。学习组织的员工现在也为业务结果负责。更重要的是，IBM将大部分的无形资产（学习项目）转变成有形的业务成果了。 新英格兰营销分公司案例 标准1: 直观 – 个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标 标准2: 平衡 – 每一个角度都尽量有一个指标 标准3: 聚焦 – 争取不超过7个指标 Thanks！ Support Unit Scorecards (Continued) Support unit Balanced Scorecards must strike a balance between reflecting the overall organization’s strategy and capturing the unit’s own operations and success metrics. Module 2: Aligning the Organization 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 * 聚成华企在线商学院 运用平衡计分卡成功执行企业战略 之 如何分解战略 讲师：谢少华 一.以战略图与计分卡逐层分解公司战略 公司 业务部门 支持部门 二级部门 Top - down Design 自上而下的规划 SBU 平衡计分卡 部门 平衡计分卡 集团公司 平衡计分卡 Bottom - up execution 自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 横向协同 横向协同 （1）平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同 二.平衡卡分解过程中的两大问题 战略是通过独立业务部门来执行的. 如果企业想实现目标和达到合力，那么各独立业务部门的战略必须整合起来 业务 支持部门 公司 SBU A SBU B SBU C SBU D 公司平衡计分卡 ( 共享的战略规划 ) 主题 衡量指标 外部合作伙伴 ? 客户平衡计分卡 ? 分销商平衡计分卡 ? 合资关系方平衡计分卡 ? 供应商平衡计分卡 ? 新业务平衡计分卡 ? 外包合作方平衡计分卡 #1. 一个公司平衡计分卡 定义了公司的战略重点 #3. 各支持性部门为树定 “ 模范 ” 做 法而制定出计划和平衡计分卡 ，使得各独立业务部门通过对 “ 模范 ” 做法的共享而产生合力 #2. 各 独立业务部门 制定出和公司战略规划一致的 长期计划和平衡计分卡 #4. 计划和平衡计分卡使独立业 务部门在处理外部关系时考 虑到是否和战略一致 1. 财务增长 2. 让客户愉快 3. 双赢的关系 4. 安全可靠 5. 有竞争性的供货商 6. 好邻居 7. 有动力 有 准备 8. 质量 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xx xx xx xx ? 财务 ? 市场营销 ? 分销 ? 供应商合作 ? 采购 ? 安全工作 ? 人力资源 ? 信息技术 （2）战略中心型组织的原则：围绕战略用BSC将企业统一和整合起来 三.战略目标/指标分解的类别 （1）类别 （2）跨部门需求分析是强化部门协同的有利工具 （3）开发部门平衡计分卡必须注意纵向和横向的协调 （4）在分解过程中, 平衡计分卡被转化到业务单位 （5）支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题 （6）IBM –学习培训与业务战略的协同案例 背景：2001年5月，Ted Hoff加入IBM担任学习副总裁，帮助公司开发无形资产。作为IBM的首席学习官，Hoff负责公司的学习项目，开发管理培训计划，员工的职能指导，技术和销售培训以及技能培训。他成为IBM高级管理团队的一员，也是全球人力资源领导团队的一员。 Hoff一上任就发现IBM仍然在学习上投入巨资：每年花费10多亿美元。尽管投入这么多，但一线经理们并不知道公司在他们身上花费了多少，也不知道他们到底获得了什么回报。学习是“人力资源的事”。公司也没有协同学习和业务的战略计划流程。学习并没有定位成对业务和组织成功的关键驱动力。Hoff在IBM的使命就是扭转这一现状。 IBM拥有清晰的战略制定流程和领导力驱动的执行方法，每年也进行大量支持战略的学习性投资。然而历史上并没有一个方法来保证所有这些投资与战略之间的协同性。 Ted Hoff为此引入了平衡计分卡与战略图，并开发了一个“五步战略性学习计