泡沫破灭后的信息科技[麦肯锡高层管理论丛].pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center / 泡沫破灭后的信息科技 作者： James Manyika, Mike Nevens 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.4 IT 将再兴起，但是只有洞悉如何帮助顾客获利的供货商才能受惠 企业毫无节制地大手笔采购信息科技的时代已经过去了，而且至少从 IT 买方角度来看，短 期之内应该不会有太大改变。美国从 1995 至 2000 年间，IT 投资高达 1.2 兆美元，现在企业 无不希望从此一大笔花费当中，尽量「挤出」更多生产力和营业利润，但却常常事与愿违。 正当买方乐于结束过去挥霍无度的采购方式时，IT 业者的生存情势当然也为之丕变：经过几 年业绩扶摇直上的好时光后，他们现在面对的是顾客投资过剩、产能过多，因此必须展开血 淋淋的赤身肉博战。这些公司现在几乎什幺都过剩——业务员、制造产能、工程师和经理人 ——必须做合理的近期需求预测，不能再像过去大肆建置和增员，抱持极乐观的期望。更糟 的是，他们将可预见顾客在价格上施加压力，因为他们现在的重点不再是投资——且普遍对 投资抱存质疑态度——而是如何维护、管理现有的 IT 系统。顾客频频删减预算，造成卖方 压力节节升高，竞争更加激烈，可以预见 IT 业者的利润将节节下降。 但是，光是组织瘦身还不够。未来 18 至 24 个月内，企业的 IT 需求再度复苏之后，成功掌 握商机的条件将与前几年荣景时期大大不同。在挥霍的九 O 年代，业者多半是靠理论性的资 本报酬率分析应付过去；现在顾客可能要求任何一种投资，不仅要考虑业务的实际面及既有 的 IT 投资，同时必须能够证明产品和服务的营收与利润效益。业者必须向成功利用 IT 投资 的公司学习，并且引导 IT 投资成效差者向其取经。 取得这些产业实用知识（know-how）不是一件容易的事。业者势必得深入了解顾客的业务流 程，或是具备垂直产业的专业，进一步熟悉顾客已建置的系统与架构，至于相关的经济利益 更是不在话下。荣景期间扮演龙头角色的 IT 业者，若想在泡沫破灭后胜出，我们估计其于 未来 8 至 10 年之内，平均至少需将既有的业务组合裁减一半以上。此外，他们还必须立刻 着手进行养精蓄锐的准备工作。 现在的成功条件 成功要素即将改变的原因有两个，皆与大部分公司未能发挥九 O 年代后期的 IT 投资效益相 关。首先，投资效益差者将会要求供货商在短期之内，协助其从已投资的科技当中实现利益。 其次，长期而言，鉴于确实有些公司能利用 IT 创造竞争优势，这些公司将会要求业者协助 其达到、甚至超越领先者所立下的新实务典范水准。这些发展对 IT 业者而言都是一大挑战， 现在他们的产品与服务必须着重于支持顾客追求价值的创造。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 记取 IT 投资失误者的教训 在 1995 至2000 年的荣景时期，企业建置了庞大的企业资源规划套装方案；借着计算机、服 务器和储存硬件价格下降时升级设备，并尝试连结软、硬件，大力投资于连上网际网络的科 技设施。他们也为了 Y2K 问题，砸下大笔银子，将应用软件汰旧换新一番，科技厂商因而大 赚一票。 但是这样毫无节制的投资，真正获利的其实很少—因为从产业部门和企业角度来看，支出和 生产力之间的差距其实相当明显。IT 投资表现未符期望是由数个原因造成的。许多公司遭遇 建置障碍时，或者一旦建置成本超出经济利益时，就将新买的系统弃而不用。一些公司只将 部分业务流程自动化，结果发现在整个流程未自动化的情况下，IT投资的效果大打折扣。有 些公司则没有将投资集中于最能创造营收与利润的领域。有的公司并未配合昂贵的 IT 系统， 改变业务流程或重组职能与活动—这是一个相当严重的错误，因为要实现企业应用软件（例 如供应链管理和企业资源规划系统）的价值，企业必须大幅调整业务流程才行。 现在大部分 IT 投资者都必须面对复杂的 IT 环境，因为他们的系统、应用软件和产能均呈过 剩状态。许多公司都怀疑 IT 能对产能带来多大的正面效果。此外，现在也是企业勒紧腰带 的时候。所以，大部分公司都大砍 IT 支出，转而投注于既有 IT 系统的管理与维护，并试图 提升 IT 基础设施的产能利用率。这些顾客将来在采购 IT 服务和产品时，都会锱铢必较，而 且很可能仅会