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第7章 项目成本管理 本章内容 7．1 成本管理的重要性 7．2 成本管理的基本准则 7．3 成本估计 7．4 成本预算 7．5 成本控制 案例 Gonzales－水务部门的系统分析师、网络专家 政府某大型项目的评审会 Surveyor pro项目为政府调查员提供即时、图形化信息 评审很多已存在的项目 成本估计、项目收益 项目超支情况 Standish group的chaos研究报告 失败IT项目超支情况：1994年，180％ 2002年，43％ 其他研究 所有项目平均成本超支33-34％ 本章内容 如何创建良好的估算 如何使用EVM方法帮助控制成本 挣值管理法 成本 会计学的定义 为了达到特定目标花费或用掉的资源 韦柏斯特词典 交换中放弃的东西 成本超支的原因 对于成本估计的不重视 认为是会计的工作 涉及新技术和业务经营过程 项目成本管理 定义 在一个允许的预算范围内，确保项目团队完成一个项目需要开展的管理过程 管理过程 成本估计 找出所需成本的近似值 成本预算 将总体成本分配给工作包，建立基线 成本控制 对项目预算变更的控制 成本管理的基本准则 利润率 利润/收入 生命周期成本 项目在生命周期的总体成本（开发2年、使用10年） 现金流分析 确定一个项目每年的成本、收益、现金流 有形、无形的成本、收益 是否容易用货币衡量 软件缺陷成本 成本管理的基本准则 直接成本、间接成本、沉淀成本 是否容易与项目关联tangible/intangible 已经产生的开支sunk cost 学习曲线理论 固定生产模式下，生产量?单位成本? 储备、应急储备、管理储备 为未来难以预测的情况留出的成本余地 可以部分预测到的known unkowns 不确定的未来管理情况unkown unkowns 成本估计和资源估计 时间管理 活动资源估计 测试所需人员的水平、数量、软件/设备需求 成本估计的类型 估计的支持细节 基础规则和假设 项目描述 估计技术和工具 成本管理计划 描述组织如何管理项目成本变化的文档 如果超过/低于估计值该怎么办？ 成本估计 类比估计 根据以往类似项目的成本来估计当前项目的成本 由下到上估计 根据单个活动的成本估计整体项目的成本 参数化建模 在数学模型中利用项目参数估计项目成本 劳动力成本 成本估计工具和技术 类比成本估计 使用以前的类似项目估计当前项目 成本低、精确度低 由下到上估计 录入资源成本率等基础数据后让软件自动计算 参数化建模 由下向上的估计 参数化建模 编程语言 程序员水平 数据大小 IT项目成本估计的典型问题 估计过快 每个阶段都要估计并解释 缺少估计经验 记录估计过程、提供培训 人类习惯于眼高手低 考虑到各种意外情况 管理渴望精确 估计的变化要通知高层管理者 样本成本管理 基本规则和假设 概念证明 主要目标 项目的WBS 估计成本 项目管理人员 生产费用 成本估计 成本预算 所需输入 员工总人数 支付供应商的资金数 旅行、贬值、租借…… 作用 为预算性估计提供输入 提供成本基线 成本控制工具 软件 变更控制系统 绩效评审 绩效评价 挣值管理earned value management-EVM 确定项目达到范围、时间、成本目标的情况 对比绩效基线和实际情况 最初计划+批准的变更 挣值管理 为WBS中每项活动计算三个数值 计划值PV-planned value 经批准的总成本估计中 允许花费在一个活动上的部分 实际成本AC-actual cost 完成一个活动花费的直接、间接成本和 挣值EV-earned value 对实际完成的实体/实物工作价值的估计 挣值公式 挣值管理的改进 未使用的原因 注重实际绩效，而非计划绩效 百分比数据的重要性 改进 用百分比式的完工数据 在概要层考察挣值数据 重点 估计 如何审视项目组合管理 把项目放进一个数据库 为项目划分优先顺序 分级的项目预算 数据存储自动化 应用现代的组合理论 * * 30X 产品发布后 15X ?测试 10X 整合和系统测试 5X 编码和单元测试 1X 需求和分析 修复缺陷的成本 软件开发阶段 X－成本的标准化单位，用美元.人/小时表示 成本估计 -5～10％ 估计采购费用 后期 完成前1年内 确定性估计definitive estimate -10～25％ 将资金分配到预算计划 早期 完成前1-2年 预算估计budgetary estimate -50～100％ 选择项目 项目周期前期 完成前3-5年 粗数量级ROM 精度 用途 时机 类型 在不同阶段作出估计，并却越来越精确 成本估计值 可接受 -20% 可接受 +10% 需要协商 需要协商 72 1 33 3 35 年3 25 0 9 3 13 年4 23 0 7 3