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建立大单品领军的产品线 论文类别：管理学?-?市场营销上传时间：2016/4/5论文作者：沈志勇 　　中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。很多人都认为应该先做强，然后才能做大。? 　　上海超限战咨询沈志勇认为:对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。我们说“强大”，强了不一定大，但不大就一定不强。? 　　宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”? 　　当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。? 　　乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。? 　　格兰仕也是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。? 　　确实，没有规模就没有发言权。你想，一个小孩，在成人中间，说话顶用吗？一只兔子，想去命令老虎，能成吗？? 　　你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。没有规模就没有效益，没有规模就没有竞争优势。? 　　中国企业普遍都很小，所以“先做大，后做强”是必然道路，即使做得再强，企业不大也是白搭。何况，企业不大，强又从何而来？? 　　企业要做大的基本方法之一，就是要促使战略单品爆发成为战略大单品。? 　　一般来讲，一个战略单品在其上市之初的第一到第二年，是最危险的两年，在这个时间段内，80%的初创单品都会倒闭；如果战略单品活不过这一两年，那么，它就会自动被淘汰。? 　　过了这个时间段，一个战略单品如果能活上3到5年，那说明这个单品在整个行业中找到了自己的位置，有它存在的价值。只要不出大的方向性错误，它还能够一直活下去。? 　　下一步，战略单品将会进入快速成长阶段。如何做大？如何成为战略大单品？这是战略单品在成长阶段最核心的命题。? 　　战略单品的成长阶段，新品类已经渡过了导入期，顺利步入成长期，品类规模将进一步得到释放，整个品类市场将快速成长。这时候，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“如何引爆？”“如何做大？”品类市场的问题。? 　　老办法解决不了新问题，思路决定出路！? 　　战略单品快速成长阶段与战略单品的导入阶段不同，这个阶段的战略关键点不再是试点与以点带面，而是快速规模化及尽可能地抢占市场份额。销量为王、市场份额为王，是本阶段主要的制胜方式。? 　　企业的成长模式，一定要突破“机会导向+单点突破”的成长范式，向“规模价位+营销战法+快速扩张”转变。? 　　所谓快速扩张，就是指企业将产品聚焦在本阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，通过外部市场扩张和内部管理调整的综合而有效的营销战法的运用，促成市场形成几何级扩张的态势和资本由引爆到裂变的膨胀，实现其营运规模增大、资本效益增强的过程。? 　　战略单品快速成长最终表现为一个从资本量的积累、集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高，其核心表现就是战略单品因为其销售规模的快速扩大以及市场份额垄断性优势的形成，战略单品真正地成为了战略大单品。战略单品由此有了质的飞跃。? 　　要实现从战略单品到战略大单品的质的飞跃，企业需要三个方面的努力：创造一种快速做大的营销模式、建立以大单品为核心的规模化产品线、大单品带动整个产品线的规模化。? 　　一句话，战略单品在成长阶段，不是在高速中做大，就是在等待中毁灭。? 　　围绕大单品建立规模化产品线? 　　一个品牌的崛起，往往伴随着一个大单品的崛起；一个品牌的突破，往往都是战略单品的突破。? 　　突破只是第一步，第二步应该是扩大。? 　　突破，只是需要撕开一个单点；扩大则是进攻。进攻之前，需要产品线的滴水不漏与规模化。? 　　一个战略单品取得了成功，必然招致众多竞争对手的模仿，对手将以价格优势或者销售政策的投入，来与战略单品竞争。? 　　如何防止对手对战略单品的模仿和骚扰，需要围绕大单品建立起密不透风的产品结构——规模化产品线。单品突破，雁阵防守，集体做大，就是这个道理。? 　　单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。? 　　建立起以大单品为核心的规模化产品线，既是对竞争对手的防守，更是做大企业销