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食用油脂营销思辨——给董事长的建言 论文类别：管理学?-?市场营销上传时间：2016/1/6论文作者：邱晓华 　　董事长：　　　 　　我加入公司至今已进行了十个工作日。其中12月21日至12月25日在营销总部办理入职手续及了解总部的流程、制度及相应的营销理念和方法。轻度介入了电商运营，在前期电商运营的基础上，通过“**购”活动，将我司产品淘宝旗舰店的转换率提升了500%，支付金额提升了5倍以上。　　　 　　自25日起，出差“走基层”。主要去了江西、浙江。之所以选择这二个地方作为首次“走基层”的地方，一方面是基于我对这几个区域相对熟悉，另一方面在某地的经销商号称是当地的“油王”，其所经销的产品在当地已经已经全面超越了金龙鱼（比如在**超市，油区共有四个地堆，该经销商占据三个、金龙鱼只有一个/共有七组货架，该经销商占据六个、金龙鱼只有一个且位置不佳）同时，对我司产品亦有较好的配合度，经沟通，愿意在年前开展大力度的促销并在元旦后再汇入货款。　 　　另一个经销商做大流通出身，终端网络的能力不是太强。但该客户已经意识到终端的重要性，转型意愿强，但要想获得迅速的成长还需要假以时日。　　　 　　通过这些天的耳闻目濡和“走基层”的直观感受，促进我对我司产品有了一些比较深入的思考，汇报如下：　　　 　　食用油脂乃至整个快消品的销售需要紧紧围绕“动销”这个关键词进行。辅之以“终端标杆”的树立和“样板市场”的建设。以能够获得较高销售目标的终端+生动化的氛围作为标杆拉动整个区域市场的终端覆盖、消费者认知和整体销量提升、以具有较高终端覆盖率和动销表现及品牌认知的区域市场作为样板市场建设的核心要义，是否是当前需要思考的重点？　　　 　　新产品进入市场，似应秉持“一切为了动销”的市场理念。现在的快消品招商困难，尤其是食用油脂行业，占用资金大，市场费用高、相对毛利低，招商的难度更大。各个厂家都在想尽办法，如何能够达成迅速招商和快速切入市场。然而，在区域市场基本到位的情形下，是否需要着力进行“标杆”和“样板”的建设？变“招募经销商”为“吸引经销商”？毛泽东的军事战略思想的核心之一就是：集中精力打歼灭战/伤其十指不如断其一指/以歼灭敌人的有生力量作为首要目标......由此联想：集中资源打造“标杆”——形象和销量都在该终端占据前两名、建设样板市场——在样板区域的市场占有率和表现达成前三名、稳定且有忠诚度的经销商培育，逐步占据其销量和利润来源的主要地位。　　　 　　一般而言，每个品类的市场都存在着“唯二法则”，销量前两名的一般都占据着该品类的强势地位，占据第一集团，与第三位的市场地位不可同日而语。如：可口可乐百事可乐、康师傅统一、王老吉加多宝、宝洁联合利华、苏宁国美、淘宝京东，等等。我司在全面布局市场的同时，是否可以通过“标杆”和“样板”的建设，首先在局部区域达成销量前两名乃至第一名？　　　 　　样板市场进一步提升，就是“根据地市场”。没有井冈山革命根据地及后来的“将中国革命的大本营放在陕北”的战略决策，红军就是“流寇”，中国革命也无法取得最后的胜利。根据地市场是“伤病员”疗伤之地——当产品在其他区域滞销或因为某种原因而产生了老龄货，可以用某种促销方式在此迅速消化而不会让企业产生过大的损失；根据地市场是“新兵的训练基地”——是企业选拔优秀业务人员的“人才池”；根据地市场是“战术的演练基地”——企业新产品的首先导入地、创新营销模式和方法的“试验田”......　　　 　　“根据地市场”要想打造成功，需要同时塑造以下几个能力：? 　　1.优秀且稳定的产品品质——产品力；? 　　2.优秀且具有配合度的经销商终端——渠道力；? 　　3.比较高的产品知名度和消费者购买率——策划力；? 　　4.善谋，精于数据分析、能够鼓舞斗志的区域主管——管理力；? 　　5.吃苦耐劳，不计短期得失的团队——执行力；? 　　6.消费者持续提升的忠诚度——品牌力。　　　 　　现金（流）为王！企业的资金来源无非是五个方面：自有资金、利润、占压供应商资金周转、销售商预付款周转和各种形式的融（借）资。现金流量的稳定和充裕，从某种角度而言，其重要性大过了利润的重要性。食用油脂市场规模大，对企业的资金要求比较高，对现金流的要求相比较其他行业来说，要求更高。直营KA，虽然可以增加溢价部分空间，可以获取更多的市场操作资源。在此，暂不论直营KA的相对费用更高、管理更复杂等，仅就现金流来说，一般90天的账期+卖场库存+中转仓库存等，一个年度销售目标300万的系统，没有100万以上的资金沉淀，难以维系，而全国共有多少家系统呢？有人曾经算过一笔账，假设对经销商实行“先款后货”的销售政策，且工厂在经销商货款到账后7—10个工作日内将货发出，理论上，每7个单位的经销商回款就可以支撑1个单位的直营KA的资金占用。