某公司卓越绩效管理最佳实践-基于绩效的薪酬设计.docVIP

*公司卓越绩效管理最佳实践 基于创新型绩效与激励的员工职业生涯发展管理体系设计 1、内容摘要 随着公司的快速发展，生产规模不断扩大，工作节奏不断加快，企业对员工绩效与创新的要求也越来越高，原有的人力资源管理办法面临严峻的考验，员工抱怨不断增多，工作积极性下降，人员流失越来越严重，80、90后员工难以管理，等等，对如何促进企业创新战略实施、推进完善多层次的创新人才培养，进而提升组织绩效，给人力资源管理提出了更高的要求。为了有效地激励员工，最大程度提高企业与员工的契合度，以充分激发员工的主动性和创造性，自2011年起，人力资源与企业管理部在公司原有的员工绩效管理、岗级晋升与薪酬管理实施基础上，进行了改革创新，将上述三个体系进行了重新梳理、完善，并注入新的管理模式和手段，建立了基于创新型绩效与激励的员工职业生涯发展管理体系，包括设计多类型晋升通道、多样化绩效积分累计途径、多途径激励组合方式，极大调动了员工主动工作并改善提升的积极性，员工的创新意识明显增强。 2、背景 2011年以前，公司对于员工的激励方式较少，员工从企业获得的主要为正常的工资、每年累积相当于一到两个月工资的各种过节费或年终奖（员工之间基本没有体现绩效差别）、法定保险及福利以及少数补充补贴，另外公司每年评选不超过员工总数5%的各类先进、劳模等荣誉，极少数员工能获得且主要为精神激励，所以，对员工激励效果最明显的还是工资的增长。后方岗位的员工，对工资中占比重最大的绩效工资（比例在50%以上）的增长最为重视。 为获得工资的增长，员工进入公司后的主要通过以下方式实现：⑴获得行政职务的晋升，也就是通常所说的“当干部”，从科级到中层再到公司级，当职务上晋升，员工就能获得薪酬上的晋升；⑵获得高一级职称（技能等级）的聘任，员工考取或评为高一级技术职务或技能等级后，结合半年度绩效考核档次积分要求，得到公司聘任后，通过晋升薪点的方式薪酬得到晋升；⑶员工在职务或职称没有变化时，根据绩效考核积分，岗位工资及绩效工资在相应的区间内得到有限的小幅增长。这三种晋升渠道的薪酬及待遇提升空间依次减小。 综上，公司对员工的激励政策，也就导向了员工对于行政职务晋升、高一级技术资格（技能等级）的考取以及半年度绩效考核优秀档次的追求。但是，在公司发展现状基础上，以及对技术资格（技能等级）、绩效管理的水平较低的情况下，公司的激励体系出现了以下问题。 3、原有员工激励体系存在的问题 ⑴行政职务晋升机会少，出现“千军万马挤独木桥”的情况，不利于有效激励员工和培养各类人才。 随着组织扁平化趋势凸显、组织机构横向扩张有限、制造业企业内部工作轮换空间狭小等公司实际情况，公司提供的行政职务数量有限，员工尤其是青年员工的晋升机会更为有限。一方面，晋升机会有限不利于有效激励尽可能多的员工；另一方面，公司激励优秀人才的主要手段也是提供高级别行政职务，不同职业特性的人才为了获得高工资而普遍追求行政职务，公司未能根据不同类型人才的特质而提供适宜的发展通道，在人才培养上也出现了一些失败的案例。 ⑵技术资格及技能等级聘任管理与企业需求脱节，未能有效引导员工真正的提升个人能力进而提高个人工作绩效。 随着传统的技术资格考评以及技能员工等级考评等工作出现了与企业需求脱节的问题，员工在为考试而学习的知识与企业现状及工作所需也出现了较大偏差；另一方面，员工即使工作再出色，如果考取更高职称，其收入水平就不能有大的提高，也就影响了其工作的积极性。基于技术资格或技能等级晋升的激励方式，在导向上就不再符合公司发展的需要。 ⑶激励手段单一，绩效积分途径单一，为了激励员工对绩效管理带来过大的压力。 半年度绩效考核档次是绩效积分的唯一途径，不同岗位类别、不同特质的员工的价值难以统一用绩效考核档次衡量，但是不管是“业务能手”还是“创新专家”，都要有积分才能晋升，这样绩效评价标准就很难统一，在一定程度上，出现了“轮流坐庄”的现象，绩效管理对员工努力方向的引导就不够清晰。 综上，公司的人力资源管理难以有效激励员工、正确引导员工，并与企业的发展战略有效衔接。 4、公司的职业生涯发展体系设计方案 4.1工作过程 工作流程 主要工作 为确保该该项目的顺利开展与落实，人力资源与企业管理部成立专门的项目小组，组员由部门各科室科长及相关员工组成。小组主要参与成员共4人。 梳理职位体系，合并、取消相近岗位，最终形成技术、管理、技能、行政、辅助等多类岗位，在技术、管理、行政岗位上参照各类岗位的职业发展曲线设计晋升通道。 按照晋升层次设计晋升积分与技术资格要求，技术类及技能类岗位的晋升参考国家职称序列。 根据工作性质及业绩表现形式，将业绩积分划分为创新积分、技能积分、绩效考核积分。并参照员工晋升速度、优秀目标评选比例设计创新积分及技能积分标准。 在公司既有绩效考核