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“蚁群智能”与组织效力 蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。 　　蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。从工效学的角度看，人类的工作过程(流程和具体动作)都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。比如一个收破烂的，成天在小区里高叫“有废铁、报纸、玻璃拿来卖”，如果改成“收废铁、报纸、玻璃”或直接叫唤“废铁、报纸、玻璃”，大家都明白他是来干什么的，但工效学的概念则是减少了不必要的动作，节约了成本，提高了效能。我们每个人在抱怨政府和别人的办事流程烦琐复杂时都应该向蚂蚁学习，学会反思自己对工作甚至生活各环节的管理。 　　蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。有一家大型零售连锁店就运用了这个模式来调整其物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。蚂蚁模式则是，一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30%。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最主要的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。 　　可见，“蚁群智能”的优势集中表现为：弹性―――能够迅速根据环境变化进行调整；强韧―――一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织―――无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。蚂蚁的这些特点，无疑都是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。 品牌管理缺失：中国本土服装企业库存心病的根源 听说每逢年关近了，中国服装企业老板们的日子都不太好过，大量的利润都做了压岁钱压在仓库库存里面了！于是许多服装企业老板就忙于找顾问公司解决库存管理问题，为了消化一年年积压的库存，只好把不光彩的家底暴给外人看了。 ???? 一， 库存快把服装企业老板压死了，主要原因在哪？ ???? 那么，服装企业的库存到底都存放在哪里呢，据我们研究，庞大的服装企业库存主要存放在以下四个地方： ???? 1，堆放在自己家工厂 ???? 就是所谓的成品仓库了。这部分不合理库存由两部分构成，一部分是“传家宝”，前几年生产出来了但一直没有见过光，或是处理过几次没处理完。另一部分是刚刚生产出来的“传家宝”接班人，虽然刚新出炉，但几乎没有或很小市场需求，其中大部分产品应时的销售季节一过，就要光荣入伍“优良传统队伍”了。 ???? 2， 堆放在分销渠道上 ???? 也就是在经销商或分销商手（或者销售分公司，办事处）上，有的在经销商的仓库里，有的在运输路上。这一部分库存不太引人注目，但是对于库存总量影响很大。产生原因是企业往往把它们看作是“已经销售出去，反正我的销售收入是已经入了帐，至于你分公司或经销商卖不卖得了是你的事，跟我企业总部无关”。 ???? 3， 堆放在零售终端 ???? 也就是堆放在零售商店，销售点里了。分公司或经销商销售压力大了，会照抄企业总部对待他们的做法来对待终端零售商店。什么意思？就是你企业把东西扔我这，我没办法，那好，我也不说什么，再做一个“二传手”，再把东西扔到我的下一家----零售商店，不管你商店能不能卖，你尽管先收下，钱的事我们另外商量，只要你肯收留这班“家伙”，帐期可以放宽点，价格也可以低点不赚钱。 ???? 4， 堆放在原料仓库里 ???? 还有部分服装企业，由于生产计划和生产安排不当，造成原料采购不当，或者采购或早，或者一次性采购量太大，大量的原料在生产需要之前就已经堆放在仓库里。 ???? 据同行专家分析，年库存比例15%之内应该算是做得不错，超过部分应该算是不合理库存。但问题是真正做得这个库存水平的服装企业很少，不少服装企业老板几乎把一年辛辛苦苦赚来的钱都压