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第15章 冲突与谈判 学完本章后，你应该能够： 定义冲突 指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异 对比任务冲突、关系冲突、过程冲突 概括冲突的过程 描述解决冲突的五种作法 对比分配谈判和综合谈判 描述谈判过程的五个步骤 描述谈判中的文化差异 冲突 冲突的定义 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了 描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突 目标不一致 对事实的解释存在分歧 对行为预期的不一致等 冲突观念的变迁 冲突观念的变迁 功能正常的与功能失调的冲突 冲突的类型 冲突的过程 阶段1：潜在的对立或失调 沟通 误解、语义理解上的困难以及沟通通道中的“噪音” 结构 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统、群体间相互依赖的程度 个人 人格、情绪、价值观 阶段2：认知和人格化 阶段3：行为意向 冲突处理的行为意向的维度 阶段3：行为意向 阶段3：行为意向 阶段4：行为 冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平 冲突管理技术 解决冲突的技术 问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折衷 权威命令 改变个人因素 改变结构因素 冲突管理技术 激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者 阶段5：结果 功能正常的结果 提高群体工作绩效 提高决策质量 激发革新与创造 调动群体成员的兴趣与爱好 提供一种渠道使问题公开化、消除紧张 鼓励自我评估和变革的环境 激发功能正常的冲突 奖励异议与惩罚冲突的回避 阶段5：结果 功能失调的结果 带来了不满 群体绩效下降 沟通迟滞 群体凝聚力降低 群体成员之间明争暗斗 谈判 分配谈判与综合谈判 分配谈判的实质：谈判区的标示 谈判过程 五个阶段 准备与计划 界定基本规则 阐述与辩论 讨价还价与问题解决 结束与实施 谈判中的一些问题 心境和人格特质在谈判中的作用 积极心境的谈判者比心境一般者能获得更好的谈判结果 人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直接影响 谈判中的性别差异 虽然男性进行谈判时结果更好 当女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格并没有明显的差异 女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异 谈判中的文化差异 在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境 意大利人、德国人、法国人在提出批评意见前，并不先以赞美来安抚管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人觉得这样做好像是虚情假意 以色列习惯于快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心 英国管理者常常抱怨他们的美国对手闲聊太多 印度管理者习惯于打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或提出问题时，印度人会觉得美国人没有认真在听 美国人常常把他们的生意和个人生活混在一起。例如问一个同事这样的问题：“这个周末过得怎么样?”美国人会觉得没什么，但在很多文化中，这种问题被视为冒犯了他人，因为谈生意和个人生活是完全不相干的两回事 第三方谈判：谈判第三方的四种基本角色 第三方谈判 冲突与部门绩效 行为指南 当冲突水平过高并需降低其水平时，选择最符合情境的行为意向 运用竞争 运用协作 运用回避 运用迁就 运用折衷 运用竞争 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） 当需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） 当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是正确的时 当你知道自己是正确的时 当为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时 运用协作 当发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时 当你的目的是为了学习时 当你需要融合不同人的不同观点时 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时 当你需要调整情感，防止其影响组织关系时 运用回避 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时 当收集信息比立刻决策更重要时 当其他人能更有效地解决冲突时 当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时 运用迁就 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时 当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时 当你为了对以后的事情建立社会信任时 当别人胜过你，造成的损失会最小时 当融洽与稳定至关重要时 当你允许下属从错误中得到学习从而发展时 运用折衷 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时 当一个复杂问题可以达成暂时的和解时 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时 当合作或竞争办法都不成功时