第二部分 组织相关设计的结构维度.ppt

课程体系;重、难点：;0、组织设计的维度;0.1组织设计的结构维度;0.1.1组织设计的结构维度（P10）;0.2组织结构的三个核心要素;0.2.1组织结构的复杂性;(1)横向性差异;(3)空间分布差异性;0.2.2组织结构中的规范性;0.2.3组织中的集权与分权;0.3组织的有效性;目标法;系统资源法;内部过程法;相关利益者法;;思考与练习：;;;组织设计的过程;组织设计的内容;1 组织结构设计;组织结构的职能化设计步骤;1.1职能设计;(1)什么是职能;(2)职能分类;1.1.2职能设计的内容;(1)职能分析;(2)职能调整—根据企业特点;按企业的技术特点进行调整;调整企业基本职能的其他因素;(3)职能分解;职能分解的 “逐级分解法”;1.1.3职能设计的方法;不同行业企业基本职能的典型形式;(2)关键职能设计;战略与关键职能的对应关系 ;实践中的关键职能;关键职能;关键职能　;关键职能;关键职能在组织结构上的体现方式;;1.2 部门设计;纵向组织结构设计;1.2.1管理幅度与管理层次的设计;（1）管理幅度的设计;B、格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）的研究 法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）从上级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级增加。 拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： 直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生联系 直接的组合关系，如S和A谈话时B在场 交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。;三种关系如下表：;结论：;不同下属人数的可能关系数;C尤代尔（J.G.Udell）的研究 管理学者尤代尔对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售部门进行经验研究可发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。;总结上述研究我们不难发现：;影响管理幅度的因素：;②管理幅度设计的方法;B、变量测定法;A）确定影响管理幅度的主要变量 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量;B）确定变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 需按每个??量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把变量分成5个等级，没等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。;管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表;C）确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。;D）确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例经过统计分析而得出。;变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。;（2）管理层次的设计;管理层次的设计;管理层次的设计;高耸型组织结构的评价;扁平型组织结构的评价;高耸型和扁平型组织结构的评价;1.2.2部门设计;（1）部门划分的原则;（2）管理业务组合的指导原则;（3）部门划分的方法;部门化方式;按职能划分部门;按职能划分部门;按产品划分部门;按地区划分部门;按顾客划分部门;按销售渠道划分部门;职能型组织与事业部组织;对分部型组织结构的评价;按项目划分部门;按项目与按职能划分部门相结合;部门化方式小结;1.3 职务设计（Job Design）又称岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。;1.3.1职务设计的方法;(1)职务专业化(Job Specialization);（2）职务轮换制(Job Rotation);（3）职务丰富化(Job Enrichment);（4）职务扩大化(Job Enlargement);1.3.2职务设计的模型;工作核心维度;(2)模型的寓意;(3)模型对职务再设计的指导;合并任务 形成自然的工作单位 建立起客户联系 纵向扩展职务 开通反馈渠道;组织协调方式设计;明茨伯格的协调方式发展三阶段论;相互调整方式;直接监督方式;评价明茨伯格的三阶段理论;横向联系分析;部门协调方式的设计;非结构方式;结构性方式—组织的横向联系;横向联系中的专职整合员;结构性方式—组织的纵向联系;结构性方式和非结构性方式比较;人际关系方式;;思考与练习：;2 流程设计;2.1企业流程的含义;企业流程 ;2.1.2企业流程的分类;（2