“现金流滚资产”商业地产模式--万达地产深度学习研究报告2011-98页.ppt

“现金流滚资产”商业地产模式 ——万达地产深度研究报告;第一部分：万达地产研究意义;几组数字看万达;;万达集团的商业运营模式核心——“现金流滚资产”;一、万达地产的产品线 09 二 、万达地产的区域扩张战略 31 三、万达地产的管控模式 54 四、万达地产的融资模式 86;第一部分：万达地产的产品线;缺 陷;;相比一二代产品，三代产品城市综合体的开发明显弥补了这些缺点：;租户组合:进一步强化次主力店的功能与作用，在租户组合方面进行创新，创造出“店中店”、 “店中城”、“店中馆”、“店中坊”等类似主力店作用的“主力区”、“主题区”或“专门经营区”。;目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式：HOPSCA 即：Hotel+Office+Public Space+Shopping Mall+CultureRecreation+Apartment;业态;多功能的城市开发，大型市民广场的运用，街坊式的街区布局使得如今的万达广场在市民和政府方面都具有较高的接受度;“大众化”的产品特征使得万达广场具备了高度的可复制性，其对商家的要求可总结为两个70%;;;目前的万达广场，可分为高中低ABC三个档次，但整体分割仍较为模糊，尚未形成明确的分类体系;建筑标准：;城市标准：根据城市经济实力和居民消费能力及习惯，匹配不同档次的万达广场;如今万达广场一直被外界所津津乐道的原因在于：;在商业地产的两种途径： 不断缩短产业半径做减法，如SOHO； 不断加长产业半径做加法，比如万达；;完整的产业链：在这一过程中万达完成了一个“被动式成熟“的阶段，最终形成了完整的产业链;酒店：5星级酒店，目前请国际知名酒店管理公司管理，未来将逐渐转向以自己管理为主；;成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾;成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾;第二部分：万达地产的区域扩张战略;区域分布现状;区域分布现状;;鉴于万达的快速扩张的发展战略和城市经济的发展与商业需求的匹配度，目前万达发展趋势正由的城市中心向城市副中心转移，高级别城市向中低级别城市转移;目前万达进入的城市有企业自主扩张和政府邀约两种途径，但最终都会与政府达成协议，获取土地成本较低;;;;万达进入三线典型城市宏观数据;;城市选择标准;;对地块本身的要求;项目总面积35-50万㎡，商业用地面积10万㎡左右。目前第三代以后的万达商业广场项目总面积都在30万平米以上;区位选择标准;区位选择标准;区位选择标准;另外，万达也表示由于诸多城市建设开业了不止一家万达广场，因此，万达规定：7公里之内绝对不会出现2家万达广场;;万达区域扩张的未来;万达区域扩张的未来;;第三部分：万达地产的管控模式;集团管控：万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段;集团管控： 07-10年进入流程管控模式阶段，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分;;;万达由于快速发展商业地产，导致企业面临最大的困局——资金链紧张;任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。;租售模式的调整：调整第三代产品中，商业、住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，是万达商业模式进入“通路”的开始;以上海五角场万达广场为例： 项目总投资：22亿元 项目总面积：40万㎡（其中销售约5万㎡）;以上海周浦万达为例： 项目总投资：近30亿元 项目总面积：32万㎡;;土地成本的降低：品牌实力的增强使得在于政府的谈判中更具实力，压低了土地成本;订单模式的运用与改进：订单地产的实行，降低后期招商压力，增加前期运作资本;订单模式流程——五步骤;;;;流程管控;1、前期土地成本控制：土地成本低于周边土地50%左右，规模不低于40万平方米;2、设计开发：集团对万达广场设计及工程部分进行五大方面、百多条细节的标准化管理操作;2、设计开发：建筑、结构部分建造标准;2、设计开发：内装部分建造标准;2、设计开发：景观部分建造标准;2、设计开发：强电弱电部分建造标准;2、设计开发：暖通排水部分建造标准;2、设计开发：:将餐饮、超市等该类对建筑设计要求较高的商铺招商提前，与整个项目的设计对接;3、招商与管理:对于品牌合作商的选择，具有明确的标准与定位 ;一般战略合作伙伴租金低于其他招商品牌 在订单模式下，通常为吸引品牌在项目启动之前优先签约，均为给予一定的租金优惠;4、后期运营——每年一次进行租户置换与补充招商，保证万达整体商业水准;在高效运作的情况下，万达广场形成了“建成即开