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创新管理模式能力提升培训 --《基于客户导向的业务流程再造》要点摘录 变革不是数据来驱动 如果我们的变革做成数据驱动管理，那可能就错了。我们的变革不是数据来驱动，是什么来驱动——是用户、客户、战略、全方位来驱动，数据只是一个点，我们要的是全方位的变革，因为客户不关心数据，客户关心的是应用场景，给他解决问题，所以，我们一定要把我们的变革认同为今天就好像习总书记进行的改革（全面深化改革）。为什么他跟前面的总书记不一样？因为他是一个变革型总书记。变革其实就是领导者全面深化改革，是政治的、经济的、文化的、社会的、党的建设的，全方位的，为什么全方位的改革才能解决问题呢？就是因为我们组织的问题，太严重了。这不是一个点，一个点、局部很快就被历史、被沉淀打回原形。所以，长安背的包袱太重了，长安整个团队如果不能发生根本性的变革，可以说几年后就会被竞争对手和市场抛弃掉。 流程是什么？ 我们这次变革首先要定义流程。我强调一下，现在在咱们公司肯定已经有很多流程，不是说没有流程，但要去重新定义流程。 流程有两个核心要点。第一个，它是不是端到端？它是不是从客户需求来到客户需求去？第二个是走完这个流程是否实现客户价值？有没有走完这个流程实现客户成功？不符合这两个定义的流程是坏流程，符合这个定义的流程是我们要的好流程。我们的这些流程，要进行重新审视，流程走完有没有实现刚才讲的定义。如果这些流程走完只是完成了一些审批，只是完成了一堆认可，那么这个流程就没走完，没有实现客户价值。 变革要做好的七件事情 一、明确变革愿景与重大机会；二、制定变革路线图（整体规划）；三、变革的宣贯沟通；四、一切以用户为中心，聚焦战略，从流程、组织、人力资源、信息化入手来驱动全方位变革；五、效率优先、兼顾风控；六、重新定义客户、建立流程型组织；七、全面推行，形成新文化。 数据管理要实现客户价值才是关键 大数据的概念其实是很老的、一直都有的概念，今天才开始有点用是因为应用场景发生了变化。一个好的数据一定要带来价值的，而不是搁在那里??应用的场景更重要！如果不能实现客户价值、不能理解、洞察客户需要、应用的场景是错误的，那这个数据管理是没有意义的！数据技术包括信息技术一定要带来业务价值这才是关键。 华为以前因为局部思维、技术思维、以我为中心的思维，不知道怎么叫做客户导向，所以导致很多技术产品卖不好，不能实现价值。理解这一点之后，整个变革要以客户价值驱动为中心来进行全方位、系统性的改革。 改革从哪里入手？ 从流程、从组织入手，洞察根本问题，提出变革策略与方案、决策。 产品开发速度慢（为啥慢不知道）、质量出了问题、客户对咱们的品牌不认知，这些都是表象问题，没有抓住根本问题在哪里？没有解决根本问题的建设性方案，是没有用的！要指出根本问题在哪里，把根本问题是什么逮出来。 华为产品开发的流程体系是根本性的以客户和市场为中心建立跨部门的团队，流程原本的串行变成并行，大家以目标为中心、集成产品开发，一下子解决了组织中的两大根本问题： 第一大，严重的职能型组织障碍了流程的高速贯通； 第二大，流程是串行的没有并行、没有后端活动前置，例如采购没有早期进入定点、采购没有进入产品市场研发分析、供应链正常环节没有介入、各环节没有以共同目标为中心形成技能的互补、形成团队。逮住以客户为中心的根本问题怎么解决？逮住流程的根本问题，流程时间怎样缩短一半、质量提高一倍，不是缝缝补补的局部优化的改法就能成功。逮住根本问题来推动！ 改革是全方位的，但是改革的执行要谨慎而有效，在提出方案之后要试运行。我们能不能拿出一款产品出来试运行成功，把一个产品、一个爆款产品做成功，来引发大家的信心!不是全方位的马上去推，因为资源不够、能力不行，先拿一个来试成功很重要、极其关键。这个车一定要涨价，但是我能给客户带来更大价值，我要让客户感觉性价比更高，这是我们的价值导向，而不是走降价路线。我们靠什么，我们非常呼吁有年轻人、有一支团队，这支团队能够像抢夺泸定桥一样，让他们先去杀出一条血路出来，这个团队没有改革失败，他们只有成功和大成功，因为他们是探索成功的人，他们不能冲在最前面牺牲了我们还笑话他们。 试运行一款产品成功，树立一个竞争对手的目标，行业中的领先者、自主品牌的领先者，消费者做选择的时候一定会做对比的那家公司和那款车，我们就以它为目标打掉它，我们希望有一个试运行的项目全方位的落地。 全面推行形成新文化 全面推行就是一款产品不停的迭代，同一个系列的产品再推出一个系列的产品，整个事业部发生根本性的、全方位的变化；形成新文化，用户至上、创新、科技、智能，是自我和世界连接的思考，这是一场根本性的变革，是一场价值观再造、一场文化的变革，不管是