颠覆员工满意度--伟大管理与控制的12要素.pptVIP

刘军元老师主题分享-伟大管理的12要素 伟大管理者必须面对的薪水问题 更高的工资并不能保证员工更高的敬业度 不论是否优秀，员工都认为自己的薪水应该增加 只用金钱挂钩的激励性措施可能会适得其反 补偿不应该仅限于金钱 工资不仅是支付工资单那样简单，它更是身份的象征 员工之间比较薪水会制造紧张情绪 一般国家和企业中，人们都认为薪水是私人话题 个人薪水通常不公开，但是薪酬标准则需要公开 薪水问题和“Q12”息息相关 大多数感到受公司厚待的员工会回报公司 联想电脑Q12推行实践帮助主动脉，打通微循环！ 联想引进Q12背景 传统的员工满意度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历时数月，耗神费力，做完高层汇报后，要么流于形式，要么束之高阁。实际上，你只需要管好12个问题（Q12），就能提升员工敬业度，激发出最大的组织效能。 联想集团的快速发展，就得益于Q12。早在2002年，联想集团就开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12 ——工作环境建设测评与管理系统”。 联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。联想集团引进Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。 联想引进Q12的四个目的 帮助主动脉，打通微循环。 Q12不仅注重测评，注意简洁，更注重测评之后的管理与改善。 满足员工激励需求，促进员工敬业度的提高。 对人力资源部而言，可识别“最佳团队”，总结和推广优秀管理经验。 我 的 归 属 大本营：我的获取 Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求 第二营地：我的奉献 Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事 第三营地：我的归属 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视 第四营地：我的发展 Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步 为什么这样的顺序：敬业阶梯 我的获取 我的奉献 共同成长 (基本需求) (管理层支持) (团队工作) (总体发展) 38 42 62 50 33 52 56 38 57 75 47 66 LXDN G50 G75 敬业 这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部得到满足。 从业 这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 怠工 这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。 敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： 员工敬业度指数 工作中有机会发挥他们的才干； 工作中能发掘他们的潜力； 向别人推荐公司是工作的好地方； 向别人推荐公司的产品和服务。 敬业员工更可能... 17% 66% 17% 怠工 从业 敬业 X公司敬业度曲线 敬业的员工就像一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。Q12就是对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。作为一个优秀的经理，就是要排除故障。而如果齿轮运转正常，则必须时刻关注，确保机件长期保持最佳状态。Q12对经理提出了建设团队系统而实用的指导，并提供了可对照的12个行为指南。 基本需求 管理层 支持 团队工作 共同发展 经理人五项核心管理能力要求 结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人五项核心管理能力的要求： 选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。 要求人：界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。 激励人：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。 培养人：因才适用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。 评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。 根据五项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。五年的实践表明，这对于推动Q12项目的顺利推进起到了重要的保证作用（图六）。 员工满意度调查的“困境” 概念解释-员工满意度 员工满意的意义：（1）员工满意→客户满意→股东满意 =企业成功 企业达到员工满意的途径: ①建立以人为本的企业理念；②创造公平竞争的企业环境包括绩效考核的公