第五讲：供应链管理基础讲义2010.9.10).pptVIP

对策：物流方面 越详细的销售预测越准还是越不准？ 相同的服务水平下，产品之零组件共享性越高库存越高或低？ 相同的服务水平下，集中式仓库和分布式仓库，何者库存较低？ 订货频率越高，库存越高或越低？ 还有那些因素会影响以上问题的答案？ 风险共担（Risk Pooling） 跨产品风险共担(across product)：以产品族的方式管理。- ATO 跨空间风险共担(across space)：合并不同地点的库存。- centralized inventory, transshipment. 跨时间风险共担(across time)：以拉式补充材料，订货区间小于前置时间。 跨产品风险共担 产品群的预测比个别产品的预测准。 产品群所需的安全存量比个别产品安全存量的加总低。 产品应朝高的零件共享性设计，共享性越高库存越低，又可兼顾产品的多样性。 接单方式应采「接单组装」(ATO)，只库存共享零组件，不库存完成品。 什麽是推迟定制？ 推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。 产品标准化之前 产品标准化之后 定制点 定制点 延迟差异化战略 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 差异化的产品则根据市场需求作出反应 需求 需求预测 推动部分 拉动部分 正常产销 延迟差异化 延迟对降低库存种类方面的影响 品种- 供应链漏斗 品种量 供 应 链 A B 输入物资 产成品输出 A B Benetton的延迟战略 染色的毛线 成品毛衣 织衣 消费者 a)原来设计的加工工艺 成品毛衣 消费者 b)采用延迟策略的加工工艺 织衣 白色的毛衣 染色 案例：HP打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类； Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月； 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量； 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存； 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。 案例分析 ?? 总机装配(各类打印机成品，配件说明书) ?? 集成电路 制造 ?? 印刷电路板组装与测试（PCAT） ?? 消费者 ?? 消费者 ? ? 分销中心 (亚洲代理商) ?? 亚洲经销商 ?? 欧洲经销商 ?? 消费者 ?? 北美经销商 ? ? 分销中心 (欧洲代理商) ?? 供应商 ?? 供应商 ?? 电源插件生产 ?? 供应商 ?? 打印机箱 制造 ?? 供应商 ?? 供应商 ? ? 分销中心 (北美代理商) 案例：HP打印机供应链 ?? 总机装配(通用打印机) （FAT） ?? 集成电路 制造 ?? 印刷电路板组装与测试（PCAT） ?? 消费者 ?? 消费者 ? ? 分销中心 (亚洲代理商) ?? 亚洲经销商 ?? 欧洲经销商 ?? 消费者 ?? 北美经销商 ? ? 分销中心 (欧洲代理商) ?? 供应商 ?? 打印机箱 制造 ?? 供应商 ?? 供应商 在温哥华完成 效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元 ?? 供应商 HP 喷墨打印机的推迟定制 制造、本地化 分销 本地化、分销 制造 推迟定制小结 通过实施“推迟定制”可以使企业大大改进其供应链 推迟定制使大量客户化的效益更加明显，打开企业通向市场的大门 在产品设计的前期就应考虑推迟定制 只有企业各部门（设计、工艺、制造、采购、销售、物流）的充分协作，才能有效实现推迟定制策略。 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1980 传统的供应链 用户需求 零售商需求 分销商户需求 总装需求 拉动 推动 推动 推动 几个星期 几个星期 几个月 几个月 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1990 精益供应链 用户需求 看板 看板 看板 拉动 拉动 拉动 拉动 3-5个星期 5-7个星期 几个月 几个月 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商