第四章_权变理论.pptVIP

理论假设 20世纪50年代晚期 （时间） 既不存在一种放之四海而皆准的理想领导特质，也不存在一种万能的领导行为方式。领导工作是一个过程，也是一个系统。 （三位一体：L\F\S）（理论假设） 主要研究环境(内部环境)对领导有效性的影响 (理论意义) 下属成熟度的四个阶段 第一阶段：无能又不愿。 第二阶段：无能，但情愿。 第三阶段：有能，却不愿。 第四阶段：既有能，又情愿。 下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。 案例分析 我用哪种风格？ 布鲁斯.坎农（Bruce Cannon）是一个有着5年历史的小型塑料公司的拥有者，公司大约有20名雇员。公司由三个基本部门组成：工程、销售好生产部门。每一个部门都有一个经理。 里克.(Rick Nakano)负责工程部门。他是一个经验丰富的工程师，也是公司年纪最大的雇员。里克被雇佣是因为他的工作能力和经验。他被同事们评价为非常有能力、冷静并对工作有兴趣。 最近几周里克在为公司制定一项长期的计划，他的目标是对今后材料消耗、设备、工厂发展及员工的费用建立一个创造性的决策模型。高层管理者已对他的第一份草案作出反应，里克对其反应方式感觉良好。 贝思.爱德华兹（Beth Edwards）掌管销售，这是公司最小的部门。贝思是公司最新雇佣的，她在不同的产品领域有着15年的销售经验。贝思被同事们视为是一个有着较高积极性但对公司的产品不太了解的人。贝思的目标是使公司的年销售额增长30%，但第一季度的销售数字表明，其增长率只有2%。 尽管贝思从第一天进公司就是乐观的，但最近几周她的部门出现一些问题。她的业务员在议论她对朔料工业所知甚少。在讨论新产品时，贝思常搞不清楚。此外，她很难向顾客介绍公司的能力状况，因为她对公司的运作方式还没有完全掌握和理解。 史蒂夫.林奇（Steve Lynch）是生产部门的经理，他从公司初创时就一直在公司工作，由于工作努力被从生产线上提拔上来。他的目标是实行合理化生产并且降低成本10%。他了解生产的前后过程，但他对自己作为生产经理的角色有些担心。事实上，史蒂夫担心做不好经理，他不知道自己是否准备好了让别人依靠自己。公司老板布鲁斯对史蒂夫很有信心，好几次在史蒂夫参加的会议上肯定他的作用，并保证说他能够胜任这个工作。布鲁斯认为史蒂夫会是一个出色的生产经理。 布鲁斯准备在最近一次全体会议上，与他们一起讨论将要在部门内实施的新的工作程序，旨在改进他们的长期绩效。布鲁斯很想知道如何接近他的每一位经理。 问题 根据情境领导理论的假设： 1、你将把三位经理归入SL模型中得何种发展水平？ 2、如果你是布鲁斯，你会用同样的方式对待三位经理吗？ 3、对你来说，哪种会议最困难？哪种会议最容易？为什么？ 二、菲德勒模型 1、研究内容： 领导风格----环境 (匹配) 2、领导风格包括任务导向型和关系导向型 任务导向型：主要对生产感兴趣 关系导向型：乐于与同事形成良好的人际关系 3、情境因素 职位权力：实际影响下属的能力 任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。 上下级关系：领导者对下属信任和尊重的程度 结论： 在最有利的领导情境（1、2、3）和最不利的领导情境（8）下，应采取以任务为中心的领导模式。 处于中间状态（4，5，6，7），应采取以关系为中心的领导模式。 案例分析 怎样的领导者最合适 通用制药公司（Universal Drugs）是一家家族制药公司，主要生产一般的药物，如阿司匹林、维生素等。公司老板对公司的管理显示了强烈的兴趣，公司的管理传统是服从权威和团队导向。 为了设计和实施新的管理构架，老板决定设置一个新的职位，这个职位上的人将直接向老板报告，而且可以完全自由的对新系统直接相关的所有管理者进行绩效评估。 公司内有两位应聘者申请这个新职位。 李女士（Mrs.Lee）在该公司工作了15年，被同事们三次推选为“最杰出管理者”。她友善、诚实，而且对短期和长期目标都十分认真负责。在人事部门接受LPC量表测试中，得了52分。 华盛顿先生（Mr.Washington）5年前来到公司，在组织发展方面获得过高等学位。他目前是培训部的主任，他的所有下属都说他是他们遇到过的最关心人的管理者。在公司，华盛顿先生拥有“人缘儿”的美称，这也在LPC量表上反映出来，他的得分是89分。 问题 根据权变理论， 1、两个应聘者中，老板应该选择谁来担任新的管理岗位的负责人？为什么？ 2、根据权变理论，通过老板对新职位的限定，能让一个应聘者比另一个更合格吗？ 3、在通用制药新岗位的人选决策中使用权