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企业战略、战略计划和经营计划、预算是密不可分的整体 战略计划是总体业务计划流程的基石 战略计划的最佳实践 明确战略计划过程的重要性。这是定义整个企业目标，竞争优势资源、地位和结果的过程。长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标。 是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者, 和自身优劣势的了解基础上建立的。相对于内部(25%)而言，更侧重于重于外部分析(75%)。 建立一个考虑自下而上信息汇总和由上至下的指导。计划一个反复协商的过程，为此要留有余地以协助建立经理的主人翁感和积极性。 由明确的管理人员驱动这一过程，通常是执行总裁 某公司战略计划会议纪要举例 参加人 执行总裁及执行委员会(包括CFO) 目的: 着手(或评估现有)SWOT (优势/劣势/机会/挑战)分析：公司内部的优势与劣势，外部的机会与挑战 评估业务目标 制定可衡量的目标 成果: 公司 5 年战略方向规划 (定性)-业务计划的基础 公司年度预算目标--业务计划的基础 战略推动明晰的资本配置 战略计划是战略的一部分 战略计划的持续性 战略发展盘点 战略“盘点”得出的预期决策 对业务单元战略意图的达成共识 对今后几年的战略性创新行动及其估计时间表的达成共识 对成功实施计划所需人力、财务和其它资源达成共识 针对实施计划所需资源，资本分配程序在原则上达成共识 年度资本分配进行细化并作为经营计划和预算的一部分 对监控进程的业绩衡量指标（战略性的、经营性的、非量化的和财务的）达成共识 根据战略计划授权制定并实施经营计划 战略盘点过程中的预期行为 战略计划成功的关键因素 来自战略意图，战略意图则来自于公司和业务部门领导的持续不断的深度交流，而非仪式化的演示沟通 将管理讨论的重点放在战略创新行动及其在经营中的直接应用 确保公司和业务单元管理者关注于经济价值增值和关键战略创新行动的经济价值 战略计划的得出来自于问题驱动和意见一致的议程 根据目前的问题、战略的新鲜程度和业务的状态来确定战略年度审查所需的时间和精力 及时地举办会议或论坛对战略决定进行了结，以避免在后续的会议和流程中对这些战略决定进行重复讨论 经营计划制定中的关键问题 不同于战略反思过程，经营计划提供了讨论近期和战术性问题的舞台 确保战略性创新行动的跟踪和实施 确保资源的分配与战略意图相符并被有效管理 对关键业绩衡量指标进行进程跟踪 包括对下一年度财务指标的预算 确保个人或业务单元对年度经营计划的实施负责，并评估过程和结果 经营计划应当包括公司和业务单元管理层之间对下一年度的“业绩合同” 战略计划和经营计划的区别 预算管理在管理实践中的居于核心地位 战略管理 既定的战略可以通过预算的形式加以固化和量化，以确保实现公司的战略目标 预算的制订、执行同战略结合起来，有助于调整公司策略，最终提高公司战略管理水平 績效考核 科学的预算目标值可以成为公司績效考核指标 管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化考核体系，确保考核结果更加符合实际 资源分配 预算的数据会直接作为调度和分配下一年度企业人、财、物资源的重要依据 风险控制 预算揭示了下一年度的预计经营状况，可预测其中的风险点所在，并预先采取风险控制措施 收入提升与成本节约 对预算中的收入、成本、费用的预测，配合以管理报告和績效奖惩，可对公司下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策 预算管理流程现状 建议1：制定价值为本的企业战略和目标 建议2：加强预算管理和战略规划和经营计划的联系 建议3：加强战略规划流程和质量-由战略规划推动明晰的资本配置 建议3：加强战略规划流程和质量- 通过业务交流确定准确的价值目标 建议4：改进年度预算编制流程 举例说明定期的预算执行情况业务评估机制 基本的合并方法 合并的背景会在很大程度上影响目标、价值根源和决策的制定 合并的目标是度身定做的解决方法的出发点 基本的合并方法 关键价值杠杆的确定 可能的价值杠杆的例子 基本的合并方法 组织效率 文化差异和冲突 – 原因 基本的合并方法 管理层必须在3个领域解决9个重大选择问题. . . 方法建议 建立整合原则和小组 设定明确的合并目标 确定价值杠杆 编制措施目录，并进行优先排序 价值优先排序图 – 建筑材料举例 解决文化问题 设计整合方法 关键设计方案 关键设计方案 大通曼哈顿银行和汉华银行合并时间安排和阶段划分 汉华银行和MANUFACTURERS 移交时间安排和阶段划分 管理整合流程 控制塔概念 整合指标举例 第五步是明确解决重要的文化问题 工作 确定文化对整合成功的重要性(文化问题的风险是决策和获得协同效应的障碍) 如果合适，通过访谈、研讨会、调查进行“文化审计”，以决定新公司文化在那方面应不同 (比如：决策流程、业绩衡量、领