贵州省某机床公司管理改革案例.docVIP

贵州省某机床公司管理改革案例?一、 项目背景某机床厂始建于1965年。1993年，全厂的职工接近3000人；1994年，国家宏观经济调控，国内对机床设备的需求突然减少，大量核心骨干人才流失。2007年，某央企下属集团投入了大量资金和新的企业管理模式，对其进行了收购重组，现在该厂有在岗职工 612 人。 二、 管理现状 （一）文化融合大股东的人、原厂老人、重组后公司的新人在文化心态、工作方式方法、职业习惯、生活价值观、事业价值观上存在比较明显的不同。大股东的人相对强势、职业化、抱负长远，无形中给原厂人带来了很大压力，他们相对保守、知足常乐、经过十年困难期后心态复杂，新人要成长要发展，但是又不能直接担任要职，需要老人带领培养，这些文化上的的冲突均需要融合。1. 组织与运营?改制后，公司进行了两次组织优化、机构精简、人事调整，在组织效能上已经改进了很多。但是问题依然突出：?(1) 部门设置稍微偏多，一方面强调和集团对口设置，一方面又有很多阶段性工作部门增加，恐怕会加大机构改革的难度；?(2) 高层职数略微过多；(3) 部分部门职责不清，权限划分不准确；(4) 职能缺失，职能管控不力突显，如人力资源管理、仓储管理环节等异常薄弱；?(5) 横向纵向的业务流程、关键的管理流程都需要系统梳理、优化。2. 薪酬体系不健全?公司由于历史存在的“吃饭经济和分配模式”，导致了薪酬体系的混乱和不健全，各个车间和部门的工资计算模式五花八门，缺乏科学性。从1994年之后，该公司就未调整过职工的最低工资。改制后，公司产值增加，薪酬分配模式及员工收入仍没有做相应调整。?3. 绩效管理粗放在原来基本空白的基础上，公司引进了“经济责任制考核办法”，初步起到了引导业绩考核、带动员工重视工作质量和工作结果的良好目的，但是员工在观念的接受程度和方法的学习操作上还存在一定问题，需要系统提高和培训。另外，考核指标不够量化、不够结果导向和流程导向，考核仅存在于部门层面；运行机制也不健全……??4. 人才梯队?友泰咨询UTC调研表明，某机床公司的人才有以下几个特点：（1） 由于公司历史上的低谷，在近十年的困难时期，骨干人才流失严重，现在成为制约企业发展的突出瓶颈。（2） 市场人员年龄结构严重老化，知识结构落后。（3） 新人招来了，熟练期比较长，企业培养成本高，周期长；由于环境相对闭塞，大学生流失率高。（4） 老企业员工外部就业机会不多，人际关系相对稳定和复杂，员工退出困难；（5） 有利点：老员工敬业度高、归属感强、忠诚度高、任劳任怨。三、 友泰咨询UTC解决方案（一）文化融合改制合作中，文化融合是否成功往往是改制能否顺利的关键。回顾该厂历史，经历了辉煌之后的十年艰辛，给留下来的人心中烙下了不可磨灭的印迹。友泰咨询UTC建议，公司要尊重这种情感，并给予足够重视、合适的安排。同时，我们也要看到与这种文化相随的负面效应，主人翁意识太强、一团和气、地域性知足常乐氛围，也会影响改革，相对封闭的环境也会导致人们不愿意求新求变，接受新鲜事物的敏感性不够，对外来文化的包容理解不足，创业精神、冒险精神、危机意识、竞争意识也需要调整。友泰咨询UTC建议倡导，以求同存异、以企业发展为第一要务，从基础和微观上注重文化融合，重点抓管理方式方法，通过持续的管理创新活动、文化建设落地活动，在原有的文化中从客户角度、竞争角度、自我发展角度、拒绝工作关系个人化等方面注入新的元素。 （二）组织结构梳理1. 针对主体价值链，将业务流程、资源方面联系紧密的部门由一个副总分管，减少不必要的协调，降低协调难度；2. 强化市场拓展职能，在市场部内设立市场拓展人员；3. 强化工艺革新能力，将技术中心拆分为产品研发部、生产技术部；?4. 强化供应链管理，突出生产管理部的计划及业务指挥职能；5. 强化运营管理职能，清晰部门定位，设立运营管理部，重点衔接公司的战略规划和经营计划，以及公司的流程优化工作；?6. 强化人力资源管理职能，完善人力资源管理的功能，明确干部管理的责任部门为人力资源部 该公司在备选人事不多的情况下，友泰咨询UTC还建议，大面积的机构和人事改革要分步走、分批进行，以防动荡或新人接不上；流程清理要抓关键流程。（三）薪酬方案改革 1、 转换工资机制?将目前的“行政级别”工资为主体的工资制，转换为“岗位资质绩效”工资制。员工个人的工资等级和工资标准，以任职岗位和本人资质能力为基础确定，工资决定以岗位、资质能力为导向。2、 初步理顺分配关系 ?将员工2009年实际发生的工资存量，加上2010年的工资增量，根据本地区、本地区同行业市场工资价位，该公司目前及潜在的工资支付能力，初步理顺投资者和劳动者的分配关系，做到工资不侵蚀利润、利润不侵蚀工资；根据岗位评价确定的岗位相对价值和同一等级不同任职人员的资质差别，合理确定不同