《人力资源控制管理实战课程》.ppt

 人力资源管理实战课程;第一部分：开篇问题;问题一：管理的本质;问题二：人力资源管理的内容与模块介绍？; 所谓人本管理就是在管理中体现 “以人为本”的理念。 ;优势理念的应用;问题四：人力资源管理的四大机制;视频学习与讨论;主要讲解哪些问题;问题的提出：关于战略;2、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低； ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症； ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？;第一章、基于企业战略的人力资源规划;人力资源规划的基本工作流程;两个问题？;编写职务计划 ;第二章基于组织设计的岗位说明书编写;1、什么是工作分析？;2、工作分析的目的;招聘与选拔 业绩考核 表扬和惩处;4、工作分析的流程;5、什么是岗位说明书？;6、谁来编制岗位说明书;第三章基于人力资源规划的招聘配置——《像找老公一样做招聘》;两个重要观点; 了解一点招聘;企业高管要掌握的招聘流程;归根结底两个原因;选什么？胜任素质模型的冰山原理;如何选? 面试中常用的评价中心技术;第一只眼——如何根据岗位素质模型设计面试问题第二只眼——如何根据企业文化设计问题的参照标准第三只眼——信度与效度的高低看面试的流程五段法 ;第一只眼 结构化面试问题例举;此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难境界，测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题。 上等：应聘者能从有利于工作和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至过分的做法，表示较大的宽容，并能进行适当的沟通。 中等：感到为难，但又不好向领导提出，怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。 下等：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。;第三只眼 结构化面试流程;用人单位招聘人才三段法介绍;用人单位面试三段法介??;行为描述面试技术;用人单位面试三段法介绍;第四章基于企业战略的员工培养计划;一、育人的理念之培训是一个过程;育人的理念之成人有自己的学习规律;成人的学习三段法;育人的理念之培训管理者应有的双重身份;育人的理念之仅仅是培训吗？;谁是培训者？ ——企业人才培养的责任承担 企业人才培养不仅仅是人力资源部门的 事情，也是全体管理者的责任。 所以说： 是本部门的首席人才培养经理。;员工道方面如何引导？;术层面上，员工的技术技能方面如何提升？ 参照本人博文：《论企业人才培养体系与企业大学建立》;人才培训工作执行三阶段;（一）培训前工作的需求调研;培训需求分析： 是指在规划与设计培训 之前，由有关人员采取 各种方法和技术，对各 种组织及其成员的目标， 以及成员的知识、 技能、态度等方面进行 系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训及 培训项目（培训目的） 的一种活动或过程。;培训需求调查体系;培训需求分析的实施程序;培训需求预测的层次;年度培训计划之内容及编写要点（举例）;（二）培训中工作的组织实施;训中（过程）管理主要工作;（三）培训后工作的成果转化;培训评估的作用与内容;培训评估的层次与方法;影响培训成果转化的因素分析; 有利于培训成果转化的氛围特征; 课后技巧应用实施程序 Implementation Process;在人才培养上不得不知的一招;第五章基于企业目标的绩效管理体系 ;开 篇 问 题;破解中国企业10大管理难题？ ;关于绩效管理;绩效管理是一个系统;企业绩效管理系统的结构设计;绩效管理六个关键问题;一问：绩效管理对象; 谁是考核者?;二问：绩效管理效标;员工工作岗位不同，绩效考评指标也不同;在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即 明确性原则（Specific） 可测性原则（Measurable） 可达成原则（Attainable） 相关性（Relevant） 时限性原则（Time-based）;指标2 岗位职责指标的设计;指标3 工作态度指标的设计;指标4 岗位胜任特征的设计;指标5 否决指标; 中高层管理人员如何关注考核指标的平衡？（BSC） —BSC的本质：指标体系，也是企业经营思想； —BSC四个维度的关系； —BSC设计者对组织管理者的期望；;考评组织部门的建立： 1.考评管理委员会 构成：领导班子成员、财务部、人力部、战略规划部及核心业务部门的主要负责人 职责：领导和推动企业的绩效管理工作、研究绩效管理重大政策和事项、设计方案与实施控制、解释现行绩效管理方案的具体规定、临时问题处理 2