战略管理第四章资源和能力分析.pptVIP

4.4 核心竞争力 四者关系 资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。 由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。 与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。 4.4.1 核心竞争力的形成标准 1、这种资源从利用环境机会或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值； 2、在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的； 3、竞争者很难模仿这种资源； 4、这种资源没有战略等价替代物。 标准 4.4.2 核心竞争力对企业的价值 核心竞争力带来的价值 核心竞争力 提供企业不易被模仿的竞争优势 提供组织进入新市场的潜力 提供企业更好的规划模式 提供企业更好的综效 4.4.3 核心竞争力构建流程 由上向下法（Top-down approach） 以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观。 此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。 4.4.3 核心竞争力构建流程 由下向上法（Bottom-up approach） 当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法。 这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景。 由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。 4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析进行总结。 IFE矩阵分析法 4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法 建立步骤 列出通过内部分析确定的关键因素。选择10～20个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。 给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某—产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。 将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。 4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法 结果分析 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。 总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强势。 因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。 * 《战略管理：思维与要径》 LOGO * 第 2 章战略导航——使命、愿景与目标 本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够: 了解内部环境分析的目的及重要性 定义与区分资源、能力概念 了解有形资源与无形资源内涵 领会企业核心竞争力的内涵和标准 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法 资源和能力分析框架 1.确定公司资源，评估实力和弱点。 2.确定能力 3.评估资源和能力的潜在收益 4.选择战略 资 源 能 力 保持竞争优势的潜力 战 略 5.辨认需要填补的资源缺口 4.1 内部环境分析的目的和重要性 1.内部环境分析的目的 1 弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的。 3 明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。 2 了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)。 4.1 内部环境分析的目的和重要性 2.内部环境分析的重要性 当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。 21世纪的外部环境要素呈现出多元化发展，也越来越难以预测，企业的战略要随外部环境的改变而改变也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞