公司兼收并购与整合.pptVIP

* * 特点6.金融买家与实业经营者界限模糊 前者获胜后迅速转入经营，而后者亦急用先学，在融资并购上当仁不让的抓住一切机会。 * * 特点7.并购观念已深入人心 公司文化与经营理念已迅速让位于股东价值和市场价值。对并购行为的评价已不在道德伦理的范围内纠缠，而是面向未来的经济结构与经济效益。 * * 特点 8.战略思想 更为重要的变化是，企业并购的首要考虑，已经不仅是企业规模、市盈率、领导人的价值实现或其他的理由，而是在未来经济格局和市场竞争中的战略地位，而且几乎所有的重大并购事件的动机都趋向同一。可以说，旨在巩固全球经济格局中竞争地位的战略并购已成为新一轮并购浪潮的宗旨。 * * 总 结 综上，企业并购浪潮的百年历程至少表明，企业并购本身已经从单纯的企业经营行为、企业制度演化、行为变迁动力延伸到影响整个国民经济结构乃至全球经济格局的企业经营的重要因素。不同于基于扩大规模、降低成本、行业转移等传统的并购动机，战略并购将基于全球经济的资源配置与行业竞争，以空前的融资能力与管理技艺，在更大的经济区域与企业集团总量上进行更为复杂的整合，并建立全球的运营标准。战略并购的展开，就是一系列全球经济格局的重组过程，不了解这一点，就难以把握21世纪的全球经济新格局。 * * 第三节 企业的整合介绍 人力资源整合 企业文化整合 公司财务整合 * * 一、人力资源的整合 合并与重组成功的关键是什么？ 整合中人力障碍 公司重组过程对各类员工会产生影响。 * * 人力资源整合实施 1、组建界面领导小组 并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。 * * 2、稳定人力资源政策 （1）加强沟通 并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕变动原有位置的情绪，目标企业员工有当“二等公民”的自卑感。 此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。 * * （2）调整人员 经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。 成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案例。并购后，刚玉集团实施了“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的方法，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。在对砂布厂人力资源状况进行分析后，调整了职能科室，通过考核重新确定了领导班子和管理人员，使砂布厂很快起死回生。 * * 二、企业文化整合 * * (一)企业文化对购并绩效的重要性 英国管理协会（1996）的一份调查报告指出，购并失败的主要原因在于，公司低估了两种文化的巨大差异。 100家购并失败的公司，有85％的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。 * * 案例： 当花旗公司（Citicorp）和旅行者集团（Travelers），1998年春季宣布合并组成花旗集团（Citigroup）时，公司价值高达720亿美元，而到了秋季合并完成后，公司的价值仅为390亿美元。 公司价值下降的最大原因在于，合并过程面临着巨大的文化整合难题；前者是一家商业银行，而后者则属于投资银行，两者的工作风格和管理方式存在着巨大的差异。 * * （二）企业文化整合模式与机制 * * 1、一体化 一体化（Integration），也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。 然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。 这种模式比较适用于被购并企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情况。 * * 2、吸收 吸收（Assimilation），一般是购并方的企业文化取代被购并企业的文化，被购并企业被完全吸收进另一方。 在最极端的情况下，强势企业作出整合决定，派出自己的经理取代原最高管理层。如果在购并发生前，被购并企业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理，但实际上，大多数购并企业倾向于采用这种模式。 * * 3、分隔 分隔（Separation），也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性。 在被购并企业员工希望保持原有文化，拒绝接受购并企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。 * * 三、公司重组中的财务整合 * * （一）概述 公司重组的目的是实现企业价值的最大化。 从某种意义而言，重组容易整合难，重组公司在实行人力资源整合与文化整合的同时，必须进行及时有效的财务整合。 公司重组所进行的管理制度的整合中，财务管理制度必须在重组后移植到被重组的企业，财务管理必须予以统一；否则，人力资本整合、文化整合以及其他作业整合都难以达到预期的目的。 * * （二）财务整合的必要性 财务管理在公司运营中的重要作用： 任何一个企业如果没有一套健全高效的财务制度体系，一定不能健康成长。 企业扩