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创新型组织 作者：Jonathan D. Day,Paul Y. Mang,Ansgar Richter,John Roberts 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.3 企业可以做到保持业绩原则的前提下，实现快速增长。关键在于如何在分合之间达成平衡。 新创企业如果和母公司保持泾渭分明，就可以蓬勃发展，这一观点我们早已耳熟能详了。如 果新业务和原来的业务差别太大，“分”无疑是当然之选。例如，传统工业企业新建立的电子 商务业务可以保持独立状态。不错，新企业确实需要发展的空间，但是一下子一刀两断，则 又不能取得必要的宝贵资源，还破坏了母公司本可产生的活力。双向的关系是必要的，但成 功地培育了这种关系的公司只在少数。 如何做到分和合的巧妙结合呢？能否回答这一问题，关系到今日投资者能否满足重视绩效和 加快增长这双重要求。20 世纪 80 年代，企业普遍关注绩效。不良资产必须调整，或出卖。 人们对多元化将信将疑甚至否定，如果因“多元化”而导致企业偏离“核心竞争力”，那幺就 是管理者的大罪一桩了。那 10 年间也有一些“强劲”的兼并，兼并方把大集团公司拆成重 点突出的单位，卖给相关行业的买家。 过去几年的经历却反映了一些不同的情况。尽管投资者仍然指望核心业务产生高绩效，指望 从现有资产获得高回报，但他们也希望看到高增长，获取新资产或者进入新的业务领域。兼 并越来越强调横向的合力，强调产生非常庞大的企业巨无霸，并推出非常多元的业务。 企业 怎样才能够做到业务的专业化(focus)和灵活性(flexibility)、绩效和增长的结合呢？传统 的建议是把外购或自行开发的“陌生”业务单独圈起来，保证不受传统业务的“蹂躏”。有的 作者引述某些企业未能抓住创新机遇的实例，说明新创业务应该和现有业务保持距离，甚至 不在同一个总部办公。 我们认为，分当然是好的，但不可矫枉过正。绩效和增长并重的企业应该给予创业型活动充 分的空间，但也要从一开始就把它们和母公司的资源、知识和目标连接起来。达到这种分合 的平衡需要有全面的组织和领导干预，包括组织架构、管理流程、人力资源政策、企业文化 等。 分分合合 为传统业务而设的规划和资源分配流程有可能影响新业务的前途。传统企业受客户、组织架 构和偏见所左右，往往在进行投资决策的时候拘泥于熟悉的布局。对核心竞争力进行投资， 风险容易识别，容易控制，所以比较容易说得通。但如果投资于不具连贯性的创新活动，即 便这些活动可以改变全行业，也可能造成很大风险，所以很难对这种投资进行合理而明确的 解释。 在争取企业资金、人才和组织承诺的时候，新创意往往难以吸引管理层的足够关注，在新创 意的早期阶段尤其如此，和现有业务相比，价值尚未得到验证的新创意似有虚无缥缈之嫌。 但是管理者如果把新创意放入独立的组织架构中，就有可能改变比较的尺度，就可以设置新 的角色岗位，重点培育新创意，使新创意不至遭到压制。 当然，传统业务的领导知道，新创意最终会将自己取而代之。雪上加霜的是，企业经常还要 从核心业务调拨资金出来，扶持新生事业。因此，传统业务的管理者往往采用破坏手段，例 如获取非流动性资产，使得自己的业务单位卖不出去，要不就歪曲新业务成功的消息。也因 这些原因，把新旧业务分开有时候是必要的，可减少二者之间的摩擦，保护新业务，也可让 传统业务的管理者集中精力追求业绩目标。 这样一来，不同业务就可以按照各自的标准分配 自己的资源，制定自己的绩效衡量指标，确定自己的薪资结构。 提高传统业务和新机遇之间的距离的方法之一是剥离出具有自身特色的独立法人结构，例如 美国航空公司剥离 Sabre（订票和信息系统），西门子公司剥离 Infineon 结构（半导体生产 商）等。相反，Donaldson, LufkinJenrette 保留了电子经纪业务单位 DLJdirect, 但是设 置了比较松散的结构， 并给予业务单位独立的权责。建立了电子商务的传统企业中据说有三 分之二都采用了这一模式。 尽管两种分割方式都有助于企业实现增长和业绩目标，但是也会有很多问题，主要是因为它 把创新和新业务建立中的识别和选择任务推给了高层管理者。在分离较彻底的企业中，经常 是非常高层的管理者负责识别新的可能性和规律，并负责新创意的落实。CEO 必须能够敏捷 地识别尚处萌芽状态的创意，并能够把它与其它创意和资源结合起来，给予适当的组织形式， 在新旧业务