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集团管控的创新理论体系及实务探讨 张国轩 /usayido/ MSN:northeriver@ E-mail:usayido@126.com 欢迎探讨 目 录 第一部分 集团管控的困境、原因、解决思路……………………………………...….…….3 一、集团管控的困境……………………………………………………………...……………3 二、造成困境的原因………………………………………………………..………………….6 三、解决问题的思路…………………………………………………….……………………..8 第二部分 集团管控咨询的理论体系…………………………………………………….9 一、集团管控的基础理论………………………………………………………………………9 (一) 企业集团的概念…………………………………………………………..…….…………9 (二) 集团化管理的理论基础…………………………………………………………………..10 (三) 组建企业集团的意义……………………………………………………………………..10 二、咨询的集团管控体系………………………………………………………………...11 (一) 集团管控的概念…………………………………………………………………………..11 (二) 集团管控的内容体系……………………………………………………………………..12 (三) 集团管控的设计思路……………………………………………………………………..14 第三部分 案例………………………………………………………………………………….21 一、案例一………………………………………………………………………………………21 二、案例二………………………………………………………………………………………23 中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化 是中国企业又一个发力点和增长机制。 20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国，大企业集 团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时，集团公司管控也是个 世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。 第一部分 困境、原因、解决思路 曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在 10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到 了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。 中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一 件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问 题。 那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？ 随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企 业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。 但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集 团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。 上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。从我国集团化管 理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中， 而下属公司更多则是执行，困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。民营集团化企业 既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属企业对市场反映足够灵敏，但在 “度”的把握上十分缺乏 经验：集团控制紧了，下属企业的活力不够，主动适应市场能力就不够；集团管理稍微放松，下属企业就 失控。 从我国文化背景来看，我国长期形成的等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接 影响了我国企业的集团化管理模式，如上级单位一般人员到下属企业都会受到格外重视，哪怕下属企业领 导行政级别远高于上级单位的人