讀後心得報告：從A到A+ 作者：柯林斯譯者：齊若蘭.ppt

讀後報告 指導老師：陳至柔 學生：江奇純、莊雲棋 簡報大綱 書籍簡介（1/1） Good to Great 在「基業長青」一書中，柯林斯〈Jim Collins〉和薄樂斯〈Jerry I. Porras〉花了六年時間研究歷經歲月考驗的二十世紀代表企業，結果發現： 後來一位麥肯錫企業顧問對柯林斯說：「你們研究做得很棒，書也寫得很好，但是書中所講的東西對我們一點用都沒有。」 為了回答這個問題，柯林斯和他的研究團隊又花了五年時間，尋找組織「從優秀到卓越」的奧秘；所以誕生了《從A到A+》這本書。 本書要談的只有一件事：從「優秀」躍升到「卓越」的恆常法則，如何才能讓優秀公司持續產出卓越的成果。 第一章「優秀」是「卓越」之敵（1/37） 描述我們的探索之旅，說明研究方法，並且簡單介紹我們的主要發現。 本書希望找到適用於所有公司，能超越時空、放諸四海皆準的通則。 好奇心大巡航 第一階段：搜尋 第二階段：和什麼公司比較？ 第三階段：揭開黑色盒子 第四階段：從混淆中釐清觀念 第一章「優秀」是「卓越」之敵（3/37） 第一章「優秀」是「卓越」之敵（4/37） 第二章 第五級領導（6/37） 出乎意料之外 第二章 第五級領導（7/37） 謙虛的個性＋專業的堅持＝第五級領導 選好接班人 天生謙卑 做該做的事，絕不動搖 「窗子和鏡子」心態 第二章 第五級領導（8/37） 意外的發現： 從外界引進明星般的企業領導人和「從優秀到卓越」之問其實有負向關聯。十一家「從優秀到卓越」的公司中，有十家公司的執行長都是從內部升上來的，對照公司嘗試引進空降部隊的頻率則高達六倍。 第五級領導人很多時候把成功歸因於運氣好，而不是自己很卓越。 我們在研究中原本沒有刻意尋找第五級領導人或其他類似的特質，但是數字卻提供了強而有力、令人信服的證據。這是個實證的發現，而非空談的理論。 第三章 先找對人，再決定要做什麼（10/37） 不是眾星拱月 第三章 先找對人，再決定要做什麼（11/37） 找對人，重於計算酬勞 嚴格，但不無情 成長的最大瓶頸在於人才 卓越的公司和美滿的人生 第三章 先找對人，再決定要做什麼（12/37） 只要還有疑慮，寧可暫不錄用 ― 繼續尋找千里馬。（企業應該根據自己有能力吸引多少適合的人才，來決定成長幅度。） 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動。（但必須先確定你不是把他擺錯了位置。） 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是讓他們去解決最大的問題。（即使賣掉你的問題公司，也千萬不要賣掉最優秀的人才。） 意外的發現： 我們發現，企業從優秀到卓越的過程和主管酬勞沒有系統化的關聯。薪酬制度的目的不應該是要求錯誤的人展現正確的行為，而是先找對人，然後設法留住人才。 「員工是公司最重要的資產。」這句老話說得不對，在企業「從優秀到卓越」的蛻變過程中，員工不是你最重要的資產，適合的人才，才是最重要的資產。 在決定誰才是「對」的人時，個性或內在特質比教育背景、專業知識、技能，或工作經驗都重要。 第四章 面對殘酷現實，但絕不喪失信心（14/37） 事實勝於美夢 創造能聽到真話的環境 有四個基本做法： 第四章 面對殘酷現實，但絕不喪失信心（15/37） 保持信心，絕不動搖 史托克戴爾弔詭：不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利，同時，不管眼前的現實是多麼殘酷，都要勇敢面對。 意外的發現： 領導的第一步並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷的現實，並且採取行動。 把時間花在激勵人心上，完全是在浪費時間。真正的問題不在於「如何激勵員工？」因為如果你打從一開始就找對人上車，那麼他們自然會自我激勵。 真正的問題反而是殘酷的現實：怎麼樣才不會打擊員工士氣？而最容易打擊士氣的動作莫過於不願正視殘酷的現實。 第五章 刺蝟原則（17/37） 刺蝟原則的三個圓圈 三個概念： 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準（同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準）？ 你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？ 你們對什麼事業充滿熱情？ 了解自己的專長 經濟引擎中的指標數字 了解你的熱情 「前刺蝟」VS. 「後刺蝟」狀態 意外的發現： 「從優秀到卓越」的公司比較像刺蝟 ― 單純、憨厚，只懂得「一件大事」，但卻能一以貫之。對照公司則比較像狐狸 ― 詭計多端、行動敏捷，但卻能懂得許多事情，但卻前後矛盾，缺乏一致性。 「從優秀到卓越」的公司平均要花四年的時間，才能釐清他們的刺蝟原則。 單單從表面的策略看不出「從優秀到卓越」的公司與對照公司之間的差異。兩組公司都各的策略，而且也沒有證據足以顯示「從優秀到卓越」