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第五章 绩效管理的过程控制 开篇案例：小张的辞职信 黄总： 您好！ 我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能实现公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都还可以记得。 我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有您的答复。因此，我决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。 此致 敬礼 张×× 2004年6月12日 第五章 绩效管理的过程控制 本章学习要点： 1.绩效沟通的目的； 2.绩效沟通的方法 3.收集绩效信息的内容与方法 本章内容： 绩效管理过程控制中的误区 误区一：过于强调近期绩效 误区二：根据自我感觉，感情用事 误区三：误解或混淆绩效标准 误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料 误区五：没有足够的时间进行讨论 误区六：管理者说得太多 误区七：缺少后续行动和计划 持续的绩效沟通 绩效沟通的目的 : 对绩效计划进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息 经理人员需要得知有关信息 绩效沟通的内容 *工作的进展情况怎么样？ *员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？ *如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ *哪些方面的工作进行得好？ *哪些方面的工作遇到了困难或障碍？ *面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ *经理人员可以采取哪些行动来支持员工？ 沟通的方法 优点： ·可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性； ·可以锻炼员工的书面表达能力； ·可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息； ·当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时 缺点： 信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流； 大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦； 仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流 案例：月报为什么交不上来？ 林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工，公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。 在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了上交月报的日子才只有3个人交了上来。 于是林森想到，员工不愿上交月报一定是有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。一次，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告交给您了吧?”“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。” 改善方法： 将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起； 简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容； 充分利用现代获得信息交流手段，例如网络办公 2.会议沟通 优点： 提供更加直接的沟通方式； 可以满足团队交流的需要； 经理人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司的战略目标和组织文化的信息。 缺陷： 会议的组织比较耗费时间和精力，要求较高； 有些问题不便于在团队中公开讨论； 与会者会对沟通中的信息进行选择性的过滤； 如果时间安排得不好会影响工作； 如果对会议的组织不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。 改善原则： 注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议； 运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围 合理安排时间，以不影响正常的工作为宜； 在会议上讨论一些共同的问题，不针对个人； 鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议 3.面谈沟通 优点： 可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通 可以谈论比较不易公开的观点 通过面谈，