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我们的企业目标： 做世界的美的，做最优秀的经营团队 我们的组织目标： 学习、互动、开放、创新、超越、团队融合 我们的组织愿景： 做中国最会卖空调的营销团队 我们的个人愿景： 提升终身就业能力，实现员工人生价值 我们的营销理念： 营于思，销于行；大市场，细耕作 我们的营销主张： 营销有道，勤学习才能生存； 市场无情，勇变革方可发展。 我们的市场愿景： 哪里有人居住，哪里就有美的空调 目 录 基于经营导向的高绩效管理 1 第一部分 区域经理/区域主管绩效管理 2 第一章 区域经理/区域主管责任制 2 一、区域经理责任制的内容框架 2 二、区域经理责任制考评指标体系 3 第二章 区域经理月度绩效管理 4 一、区域经理月度绩效管理的目的及意义 4 二、区域经理月度绩效管理流程 4 三、区域经理月度绩效评估管理原则 5 四、区域经理月度绩效评估方式 5 五、区域经理月度绩效评估程序 5 六、区域经理考核与年度提成统筹 6 第二部分 销售代表月度绩效管理 7 一、销售代表职位设置的目的 7 二、销售代表月度绩效管理流程 7 三、销售代表月度绩效管理操作指引 7 四、销售代表报表管理规定 8 第三部分 中心职能支持员工月度绩效管理 9 一、中心职能支持员工的范畴 9 二、职能支持员工考核流程示意图 9 三、职能支持员工月度考核表填写指引 9 1、工作业绩部分 9 2、行为表现及工作能力 10 3、自我创新项目 11 4、其他说明 11 四、职能支持员工月度绩效成绩的应用 11 基于经营导向的高绩效管理 建立以经营为导向的高绩效管理是美的空调发展到一定阶段后，为适应日趋激烈的竞争环境，提高分支机构经营运作能力，提升自身组织活力的必然选择。 与其它管理过程不同，以经营为导向的高绩效管理的过程应该是先理后管，它的实质是理人管事。人是不可以被管住的，你很难弄清每一个人真正的想法。但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，相反，单纯的粗放式管理中从上往下压的管理思路，反而会造成员工消极等待、为工作而工作等反面作用。 以经营为导向的绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在内容而不是形式。从绩效考评架构的搭建到具体考评指标的梳理确定，以经营为导向的绩效管理从本质上要求这一过程必须紧密结合市场，围绕提升组织经营能力的核心目标。 06销售年度，随着组织重心的不断下移，以经营为导向的高绩效管理建设迫在眉睫，建立以经营为导向的高绩效管理，其目的在于： 可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为） 可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。 可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。进而最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。 基于以上目的，构建组织高绩效管理的152工程呼之欲出—— 一个中心：实施以经营为导向的高绩效管理；五个过程：沟通的过程、指导的过程、反馈的过程、相互理解的过程、学习的过程；两个结果：为员工做职业发展计划、进行薪酬调整。 构建以经营为导向的高绩效管理是一场突破我们发展瓶颈的全员性行动，对于这一全员性行动的意义正如我们的个人愿景所言：提升终身就业能力，实现员工人生价值！ 第一部分 区域经理/区域主管绩效管理 第一章 区域经理/区域主管责任制 区域经理责任制是产品管理中心明确区域经理责权利价值分配体系的合同制文本。区域经理责任制的设立总则是为确保美的-东芝开利合资公司国内营销公司年度经营目标的顺利实现，明确区域经理/区域主管年度的经营责任，是内销公司各产品管理中心区域经理/区域主管年度绩效管理的基础和依据。 一、区域经理责任制的内容框架 区域经理责任制由总则、经营责任制考核、业务信用评价和责任制相关说明四部分组成。 总则 区域经理责任制的总则部分包括签约期限和责权分配两个部分。美的-东芝开利合资公司国内营销公司《区域经理责任制》的签约期限为1年，以销售年度计算，即每一自然年度的8月1日开始至次年的7月31日止。责权分配部分主要阐述作为责任制签订的乙方，区域经理/区域主管在具体市场操作中的权力和义务。 经营责任制考核 经营责任制考核是整个《区域经理责任制》的核心部分。该部分设立的目的是明确区域经理/区域主管年度绩效的评定和测算方式。包括区域经理责任制考核指标体系、区域经理销售提成核算方法、区域经理年度销售收入目标、中心相应资源配置和中心内部年度测评与统筹分配等模块。此部分内容的填写，必须建立在中心经理和区域经理深度沟通的