从技术走向管理-模拟训练汇.pptVIP

从管理者的职责谈起…… 我们为什么需要管理？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理者的价值体现在何处？ 形形色色的主管 专业技术型 埋头拉车型 放牛吃草型 劳动模范型 弟兄帮派型 从业务走向管理－六个有效 有效计划：与下属共设目标 有效分配：将目标分解到下属 有效激励：促使下属愿意做 有效培训：打造学习型团队满足客户需求 有效跟踪：控制、发现偏差予以纠正 有效评估：游戏规则执行状态分析 有效管理者的七大关注 下属是否… 知道做什么？ 知道如何做？ 知道何时做？ 〔通用：他山之石〕成功团队八种特质 三心之说 问题与我 为什么一定需要你？ 问题与我的关系？ 问题与我成长的关系？ 问题与我存在的价值？ 问题与企业的关系？ 怀有一个感恩的心！ 期望 能力培养才能逐步授权 发生异常时需问： 是否因为没有标准而发生？ 是否因为没有遵守标准而发生？ 是否因为标准不适当而发生？ 是否因为标准培训不够而发生？ 《日常管理要项》 我每天都在忙些什么？ 最需要关注的事情？ 一定要我亲自投入吗？ 怎样才能不亲自投入？ 可由别人替代吗？ 会议禁忌 会而不议 议而不决 决而不行 行而不评 四种素质/技能层面图 四种基本管理风格 利于执行的新管理者行为 以关心代替管理 以支持换取服从 以信心换取信任 天底下最难的两件事 把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。 把自己头脑里的想法灌输到别人的脑袋 人际关系技巧价值 做事先做 。 心态 一点，姿态 一点，目标 一点。 人际关系也是 。 人无法脱离与他人的社会关系、工作关系。 组织、企业就是社会，由多元人际关系构成。 组织内外部的和谐为促进团队绩效的基础。 有效的倾听 目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方 不能很好倾听带来的风险 误导人们的目标 误解人们的想法 将问题复杂化 对对方的品质做出错误的判断 得到错误的指示 得到错误的结论 激怒他人 下对上沟通技巧 若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通 平行沟通技巧 彼此尊重，先从自己做起 易地而处，彼此互换鞋子 平等互惠，不让对方吃亏 如有误会，诚心化解障碍 上对下沟通技巧 多说实话，少说空话 不急着说，先听听看 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切 沟通禁忌口诀 情绪不好莫沟通 旁人在场莫训斥 老帐切忌胡乱翻 人要面子树要皮 言语精练莫罗嗦 语气平等莫嚣张 拳来脚去一场祸 批评的艺术 必要条件 事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作 赞扬的艺术 表扬要及时 三力之说 人们不按期望行动的八个原因 他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他） 他们不知道怎样做这项工作。（没有教他） 他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进） 他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急） 完成这项工作对他们没有好处。（激励机制） 他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行） 他们预期会有负面结果。（错误的领导决策） 不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样 认识培训ASK三要素？ 工作教导－5W1H 了解教导对象：WHO 明了教导目的：WHY 确定教导内容：WHAT 把握教导时机：WHEN 把握教导地点：WHERE 运筹教导方法：HOW 力做九头鸟 前半部分 批评要及时 批评要具体 你为之心痛 沉默与感受 后半部分 与下属友善握手拍肩 让下属明白你们同舟共济 提醒他们你是如何器重他们 说清楚，批评完了就完了 表扬要具体 你为他高兴 沉默片刻以感受高兴 握手拍肩以示支持 前提：设定游戏规则 寻找闪光点 激励 动力 压力 财务指标 客户 学习成长 过程控制 平衡记分卡 平衡记分卡－战略管理工具 态度决定行动 思路决定出路 骨头效应－你想成为哪种人？ 照镜子效应 你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！ 态度 知识 技能 Attitude Skill knowledge 领导者 督导者 协调者 执行者 传播者 支持者 调配者 好部属 训练者 加强自律 善待他人 推进目标 欢迎批评 发现并解决问题 无限热情 拥抱机会 职业经理人的七大习惯 HR工作繁琐，充满细微事情。 怎样合理安排工作？ 掌握四个时间管理象限。 * 从技术走向管理 转变的关键：思路价值观工作方法 你属于哪一种？ 通过团队协作完成组织目标 个人贡献者 团队贡献者 第七：是否具有绩效反馈：差距与改进 知道为何做？ 是否愿意做？ 资源与授权？ 给团队主管的六条建议： 确定目标比马上工作更为重要 花更多的时间在你的员工