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要求他人表现 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现 通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感 处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断 创造不断改进的环境 创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果 英雄领袖:企业领袖 为将来培养技能和人才 创造一个不断学习的组织 将个体吸引至共同目标 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性 在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神 使员工感受自身价值、帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系 将人与经营紧密相连 创造对未来远景的热情及兴奋感使人们渴望成为其中一员 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同 成就“行业先锋”企业的四个导入因素 行业先锋 利益 共同体 中国理念、 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 导入因素之二：中国理念，西方标准－－企业的管理方法 中国理念,西方标准 人治管理 法治管理 流程导向 职能导向 西 中 缘由： 先锋企业如何结合中西方的管理方式； 能否引导企业形成以流程为基础的管理方式 中国理念,西方标准 此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。 在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。 人 制度 等级 平等 以岗位为本 以执行为本 以人为本 以目标为本 中国理念,西方标准 中国理念 西方标准的管理方式： 必须以流程为基础 打碎以职能为基础的体系 必须以目标为导向，放弃以控制为导向的体系 必须以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯 流程导向 职能导向 重视时间 的程度 管理控制 绩效目标 成就“行业先锋”企业的四个导入因素 行业先锋 利益 共同体 中国理念、 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 导入因素之三：渠道驱动－－企业的外部动力 渠道驱动 行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。 先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。 先锋企业以渠道为先 渠道必需动态持久 渠道营销与品牌营销相互配合形成合力 缘由：渠道重要还是品牌重要？ 渠道驱动 渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。 对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”。 渠道驱动 渠道驱动 品牌重心 渠道体制 渠道运作 渠道建构 完善销售及 市场组织 确立针对各市场、 区域的渠道 驱动经销商： 利益及支持服务 持续融入 市场手段 沉淀形成稳定的渠道成员 渠道区分及管理 成就“行业先锋”企业的四个导入因素 行业先锋 利益 共同体 中国理念、 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 导入因素之四：利益共同体－－企业的发展战略 利益共同体 缘由： 今天的竞争已经不再是产品与产品 、企业与企业 而是价值链与价值链之间的竞争 利益共同体 缘由：今天的竞争已经不再是产品与产品 、企业与企业 而是价值链与价值链之间的竞争 客户 分销商 制造商 零件供应商 原材料供应商 信息流/资金流 物品流 利益共同体 中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系： 以企业自身价值链为基础的价值链上的利益共享。 这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等 价值链之外的利益关系 包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。 “利益共同体”的形成条件和各利益成员的立足点 利益越相近，合作就越可能成功 每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其它喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。 利益共同体 实现与政府的利益 政府与企业相互促进作用下共同消除障碍 政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下 企业着眼长远发展 企业表现出重视政府决策的气质 企业与政府之间可以通过运用每一个可能的工具和方法来确保双方的努力是成功的。 实现