管理学基础课件第9章任用汇.pptVIP

《管理学概论》第4版 第9章 任用 第9章 任用 本章学习内容 任用的性质 管理职务研究 管理人员的配备 管理人员的考评 管理人员的培养 9.1任用的性质 任用：对管理人员进行有效地选拔、考评和培养的过程。 任用既是组织工作的重要部分，又和领导工作有密切联系。 人力资源是组织中最重要的资源。管理人员又是人力资源中的关键资源。 9.2管理职务研究 管理职务分析 管理职务设计 管理职务评价 9.2.1管理职务分析 职务要求：对某项管理职务的内容、履行职务的方法和任职条件等的要求。 职务分析：收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及该职务的任职资格。 9.2.2管理职务设计 管理职务设计原则： 1.职务范围要适当 2.工作量要饱满，职务内容要有挑战性 3.根据任务设计职务 4.兼顾多方面的要求 9.2.3管理职务评价 职务评价：确定职务之间相对价值的分析判断过程。 职务评价方法：比较法；职务因素法。 9.3管理人员的配备 管理人员的需要分析 管理人员的招聘 管理人员的选拔 彼得原理 9.3.1管理人员的需要分析 影响管理人员需求的因素： 1.组织规模 2.组织结构的复杂程度 3.组织扩大/缩小规模的计划 4管理人员的流动频率 9.3.1管理人员的需要分析 影响管理人员供给的因素： 1.管理人员的流动频率 2.管理人员的年龄结构 3.管理人员的培养情况 4.管理人员的储备情况 9.3.2管理人员的招聘 招聘：吸引符合职位需要的人到组织来应聘的过程。 内部招聘政策与外部招聘政策 9.3.2管理人员的招聘 内部招聘的优点： 1.鼓舞/维持组织成员的士气 2.稳定队伍，防止人才外流 3.误用人才的风险较小 4.被提拔者能较快开展工作 9.3.2管理人员的招聘 内部招聘的缺点： 1.不利于吸收优秀人才 2.难以做到才职相称 3.不利于引进新思想 4.选材的范围有限 5.近亲繁殖 9.3.2管理人员的招聘 外部招聘的优点： 1.选材的范围广泛 2.有利于引进新思想、新观点 3.有利于吸引优秀人才 9.3.2管理人员的招聘 外部招聘的缺点： 1.打击组织成员积极性 2.可能误用人才 3.引发新老人员的矛盾 9.3.3管理人员的选拔 选拔：从应聘人员中间选择符合职务要求的人选。 选拔实质上是信息交流过程 9.3.3管理人员的选拔 常用选拔技术： 1.面试 2.测验 3.评价中心 9.3.4彼得原理 彼得原理：在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。 彼得推论：到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。 意义：不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作唯一的激励因素。 9.4管理人员的考评 考评的目的与用途 管理人员的考评方法 9.4.1考评的目的与用途 考评的目的和用途是有差异的。在决定报酬时，考评人常常担任法官的角色；在以培养下级作为目标时，考评人常常担任导师和顾问的角色。 9.4.2管理人员的考评方法 传统的品质考评 目标考评 管理原理考评 全方位考评 9.5管理人员的培养 管理人员的培养过程 管理人员的在职培养 管理人员的其他培养方法 9.5.1管理人员的培养过程 管理人员的培养过程： 1.现任职务的要求 2.下任职务的要求 3.未来组织发展的要求 9.5.2管理人员的在职培养 有计划的晋升 职务轮换 设置助理职位 临时提升 参加委员会 辅导 9.5.3管理人员的其他培养方法 敏感训练 报告会 大学管理课程 商业游戏 电子学习 9.5.3管理人员的其他培养方法 管理人员培养目标： 1.增长知识 2.转变态度 3.获得技能 4.达到企业目标 * *