项目组织与团队汇.pptVIP

项目组合管理 通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险 * 按简单数量进行归类 按时间进行归类 按职能进行归类 按地区进行归类 按产品进行归类 按顾客进行归类 按市场渠道进行归类 按工艺或设备进行归类 矩阵组织（职能和产品归类的折中） 临时性归类 组织手册应包括权责体系、奖惩制度、管理流程等 * * * * * * * * * “团队”发展不同阶段需要的领导风格 例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？ “团队”成员的基本要求 例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？ “团队”成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约定 * 团队建设方法 （1）角色界定法 贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。 * * （2）建立统一的价值观。许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。 * * （3）任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。 * 卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设高效团队的八条基本原则(建设任务导向型团队)。 ·确定事情的轻重缓急,并确定指导方针 ·按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员 ·对第一次集会和行动予以特别关注 ·确立一些明确的行为准则 ·确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标 ·定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验 ·尽可能多的共度时光 ·利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量 * （4）人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。 怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争 人有什么样的需求？ 例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？ 人有什么样的需求？ 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？ 马斯洛的需要层次理论 1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我实现的需要 赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？ 赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环