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成功的培训部门，拥有这几大共性 --明阳天下拓展培训 在过去的几周，我翻阅了以前的一些资料，也反思了自己曾经和现在正在工作的企业(无论是甲方还有乙方)，虽然企业各不相同，但是一个成功的培训部门，一定会有其共性。 那么这些共性是什么呢? 1 成为业务部门的战略联盟 成功的解析、推动战略发展，甚至是为企业战略设计提供建议，已经成为企业人才发展战略部门(培训部门)的一项重中之重的工作。脱离企业发展战略的培训计划都像是无根之萍。 2 分析、诊断问题的能力 目前培训界很多人都在提从培训往绩效改进专家转变，其实就是说培训部门分析、诊断问题能力的提升。 我在以前写的一篇文章中，也有提到，作为企业培训人，如果你还停留在纯粹低根据业务部门提出的要求设计“课程”，而不是能够成为咨询顾问，来解析业务部门面临的问题，找出根本原因，你一定会逐渐被淘汰。 培训部门对业务部门提出的问题进行准确地分析诊断，就像是医生诊病一样，在病人找到你的时候，你需要通过一系列的望闻问切，以及仪器的辅助、数据图表等分析，找出病根在哪里，由此才可以对症下压。 3 内容构建 内容为王。这个大家都知道，不需要赘述。我在这里想要强调一点，这里所说的内容构建不单纯停留在课程内容上面。培训部门需要提供给企业员工什么样的内容?任何对于绩效支持有帮助的内容都应该计算在内容构建里。 譬如有的企业有大量的job aidseat sheets (单页操作指南)，这属于内容构建范畴内的;有的企业使用mobile learning的形式，围绕具体问题，让员工来构建内容，这也属于内容构建。 4 内容传播/传授 内容的传播/传授是培训部门的第一职能。你可能还不能做到是企业战略的推动者，亦或是绩效问题的诊断者，但是你一定已经是可以传播内容的部门，否则你就只扮演一个杂物工的角色。 这里我提到内容传播/传授，大家千万不要只想到面授课程。面授只是delivery的方式之一。在2008年的时候，ASTD(现在的ATD)的统计调查是美国企业培训中面授占据超过80%的比例，但是在2012年的统计中，virtual delivery(包括elearning， m-learning, virtual classroom，gamification等)就超过了70%，大家可以想象，在今天，这个比例将会更加的倾斜。 5 助理/协调类工作 培训部门负责企业的人才战略，如同企业提供产品/服务给顾客时会强调用户体验，我们培训部门，也强调提供给参与者的学习体验(learning experience)。 假设我们已经有了特别好的内容、讲师，提供的课程也完全切中要害，但是却在学习体验环节这个基础步骤上面掉链子，相当于功亏一篑。成功完成助理/协调类工作，需要培训部门有效高效地执行工作，并且成为大家可以信赖并且喜欢的伙伴。 6 报告分析能力 分析能力与上文提到的“问题的诊断(diagnosis)”不同，这里是指分析培训/学习项目影响。一个成功的培训部门，要有能力度量项目商业影响，收集合适数据研究ROI，报告数据，并且对企业的战略调整提供建议。根据培训部门的研究报告，企业可以做出最好的决策说如何分配有限资源来最大化人力发展的成果。 7 科技/技术的融合 终于讲到我最喜欢的话题了(作者表示开心)。 我是应用科技来提高培训/学习产出这个概念的支持者，因为科技就是现在，就是未来。我在好几篇文章里面提到social learning，我们应该讲学习而非讲培训，并不是反对传统的培训概念，而是希望将培训的范畴扩大化。因为有科技的助力(有力的工具)，以往需要通过面对面培训的工作，可以更加便捷有效地通过科技来完成。 作为培训部门，不管你是做传统的面授，做绩效改进咨询，或者是课程设计，亦或是普通的协调沟通工作，都不应该把科技技术当作是威胁，而应该当作是助力。 8 资产管理 portfolio management是在投资信贷等领域被广泛使用的术语，是指管理资产资源以降低风险，最大化产出。其实想想企业的培训部门，我们何尝不是需要管理资产(各种项目资源)呢? 每一年培训部门有既定的预算来选购或者定制开发项目、组织各种不同的活动，也需对同样的项目进行改进升级。想象一下，如果你对于自己的资产都不清楚不了解，今天出来一个新的领导力课程，买，明天出来一个课程，买，后天出来一个平台，买，是不是就造成了重复建设，资源的大量浪费?另外，因为我们面临的这些内容在不断的调整变化，如果不能清楚了解自己手里已有的牌，并加以合理利用，将大大的降低培训部门的应对能力。 9 学习能力 除了以上八点之外，我觉得在科技快速发展的今天，企业的培训部门应具有快速高效的学习能力，这也是保证培训部门长盛不衰的先决条件。 德勤的统计报告指出，平均一项技能只能维持2.5年，也就是说，在2.5年后， 几乎你所