企业战略管理态势的选择_5_simple.pptVIP

第一章 战略管理的产生与发展 第五章 企业战略态势的选择 5.1 稳定型战略 5.2 增长型战略 5.3 紧缩型战略 5.4 混合型战略 5.5 战略选择的方法与技术 5.1 稳定型战略 5.1.1 稳定型战略的概念及特征 5.1.2 稳定型战略的适用性 5.1.3 稳定型战略的利弊分析 5.2 增长型战略 5.2.1 增长型战略的概念及特征 5.2.2 增长型战略的适用性 5.2.3 增长型战略的利弊分析 5.2.4 增长型战略的类型 案例：亨氏公司通过创新为用户创造需求 　　 一体化战略的定义：利用企业在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，不断 向深度和广度发展。 一体化战略的模式分类 - 纵向一体化 - 横向一体化 纵向一体化的定义：在供产销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模。 纵向一体化的分类 - 前向一体化：生产原材料或半成品的企业自己制造成品;制造企业自己销售。 - 后向一体化：制造企业自己生产材料或配套零件。 纵向一体化的利弊分析 - 利：一体化经济、技术开拓、确保供给和需求，抵消议价实力，歧异化，提高进入壁垒，高投资回报率，防止被封阻。 - 弊：资本投资大，退出壁垒高，增加经营杠杆，降低改换伙伴的灵活性，封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道，上下游需保持平衡，弱化激励。 2. 横向一体化(水平一体化) 横向一体化：收购企业的竞争对手，由性质相同的产品或服务组成联合体。 利：规模经济；减少竞争对手，生产能力扩张。 弊：政府法规限制（即垄断干预），管理问题。 利：协同效应（资源共享），风险分散。 弊：管理冲突，进入壁垒，资源分散。 案例：主业回归—百事可乐的战略协同 　　 案例：产业多样化战略—威斯汀豪电气公司的合营战略 　　 5.3 紧缩型战略 5.3.1 紧缩型战略的概念及特征 5.3.2 紧缩型战略的适用性 5.3.3 紧缩型战略的利弊分析 5.3.4 紧缩型战略的类型 一、抽资转向战略 二、放弃战略 华人首富李嘉诚曾经说： “战略之精髓在于因时而移，因势而定” 案例：战略撤退—日本松下战略转移，保存实力 5.4 混合型战略 5.4.1 混合型战略的概念及特征 5.4.2 混合型战略的类型 一、按子战略的构成划分 一、按子战略的构成划分 二、按组合的顺序划分 二、按组合的顺序划分 5.5 战略选择的方法与技术 5.5.1 战略分析和选择方法 5.5.2 战略态势选择的影响因素 5.5.3 战略态势选择的误区 一、波士顿矩阵分析法 BCG矩阵的优、缺点 优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 缺点： 把企业经营领域分为四类、仅用增长-份额这两个指标来评估过于简单。 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会，无法反映出企业尚未涉足的领域。 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量。 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益很可观。 二、通用电气象限分析法 紧缩型战略的特征： 1.对企业现有的产品和市场领域进行收缩、调 整、撤退。 2.严格控制企业资源的运用，尽量削减各项费 用支出。 3.具有短期性，其根本目的是为今后的发展积 聚力量。 5.3.1 紧缩型战略的概念及特征 5.3.2 紧缩型战略的适用性 企业存在一个回报更高的资源配置点。 谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。 调整性 紧缩战略 企业出现重大的内部问题，如产业滞销、财务状况恶化、投资无法收回等。 最大限度地减少企业经营失败造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化等损失，保存企业实力。 失败性 紧缩战略 企业已预测到经济衰退、产业衰退、需求减少等外界环境对企业经营的不利性，且稳定型战略不足以使企业顺利渡过不利的外部环境。 渡过外界环境变化带来的危机，以求发展。 适应性 紧缩战略 战略适用性 战略动机 战略类型 5.3.3 紧缩型战略的利弊分析 利：1.有助于企业在外部环境恶劣的情况下， 节约开支，顺利地渡过难关。。 2.有助于企业在经营不善的情况下，最大 限度地降低损失。 3.有助于企业更好地实行资产的最优组合。 5.3.3 紧缩型战略的利弊分析 弊：1.紧缩尺度较难把握。 如果盲目使用，可能会扼杀具有发展前 途的业务和市场。 2.会引起企业内部人员的不满，从而引起 员工情绪低落。 5.3.4 紧缩型战略的类型 企业现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场时，不得不缩小产销规模和市场占有率。 企业在存在新的更