案例(组织).docVIP

案例一： 当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本·韩国等企业的强大竞争 ，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇 上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经 营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头 衔的就达25万人，高层经理500多人，仅副总裁总有130人。公司的管理层次共有12层，工 资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他 为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过， 这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同 时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过 5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电 气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司 ，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外 ，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但 所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进 行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金 上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金有于 发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 问题： 1从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后： a管理幅度缩小 b管理幅度扩大 c管理层次减少 d管理层次增加 2关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是： a它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态 b它有利于缩短上下级距离，密切上下关系 c有可能使信息在传递过程中失真 d管理费用低 3通用电气的组织结构形式是： a直线式 b直线职能制 c事业部制 d矩阵制 4通用电气的金融事业部： a是一个相对独立的法人单位 b具备自然人资格 c相当于通用电气一个分公司 d上述说法都不对 案例二： 摩托罗拉公司是由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线 ，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是半个多世纪苦心经营的结果。 实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃 ·盖尔文的父亲在1928年创立的。劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。19 68年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时 ，李斯特·何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20人。两年之后 ，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小 ，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害 到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得 自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改 变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。威 兼·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经营。并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们 都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就像遛狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太 长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司人的各单位对资源分派及预 算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退入那些营业 项目。 根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事 务的高