《有效管理中西企业国际收购及合作伙伴关系 》 -Longer.ppt

Dr Paul Kingston(保罗·金斯顿博士) 董事总经理 AAI有限公司 1 – 受敦促在商业合作伙伴关系中采用符合专业道德和水准的“最佳作法”，抵制机会主义的作法 对于西方公司的挑战是，他们不仅强烈地期望与中国进行贸易，而且也愈发急切地希望对中国企业进行投资（财务上和/或通过技术或管理专业知识转让），同时从中国的投资中得到回报。西方公司明白，如果他们要实现自己的目标，就必须以一种完全职业化的方式来开展各种形式的商业合作伙伴关系。他们在寻找合作伙伴的过程中无法承担投机取巧的后果，且希望管理伙伴关系是一个简单易行的过程。西方公司表明，他们期望借助于任何合约/非股权或权益的商业合作伙伴关系，形成一个有系统的“最佳实践”的准备过程，以在中国及全球范围内降低成本和风险并实现效益最大化。换句话说，他们知道他们需要更好地了解中国的“最佳实践”的管理形式，但他们也非常期待中国的同事有一个“国际的心态 ” 开放地面对不同的管理流程，通过一些特定的措施来预测和迎接国际伙伴关系。 2 - 西方企业认为，中国的合作伙伴在商业合作伙伴战略方面过于“灵活” 西方公司经常发现由中国管理人员所采用的伙伴关系战略过于“灵活”。 西方某些管理者认为，在合作伙伴关系中产生的预测结果和实际结果中出现偏差的原因是中方人员对合作伙伴关系的目标缺少承诺。 中方管理者可能会考虑采取最有效、最牢固的合作伙伴沟通方式和决策过程，用以面对市场、客户、竞争者、科技等因素中出现的无法预见的变化，并且将他们的见解与西方合作伙伴进行分享。 他们将使西方同事确信，虽然商业合作伙伴形式会自然而然地变化和发展，但是各方将始终关注商定的目标价值衡量指标。 3 - 西方 “企业自身的”国际性战略与中国企业的国际+国内/全国+地区战略如何共存 西方公司大多是纯粹被自己企业的利益所驱动。 区域性或国家需要/因素不是大多数西方公司的关注重点。中国管理层或许希望帮助西方公司了解他们的合作伙伴战略中的国家层面和区域层面的内容，从而使潜在的西方合作伙伴积极参与并确保中国企业国家性和区域性的目标在合作伙伴关系业务规划中能够被明确地提出。 西方企业在过去没有理解这些特点，很多合作伙伴项目以失败而告终，原因归咎于他们对于更广泛层面上的合作目标缺乏交流。 通过帮助西方合作伙伴认识到他们的合作伙伴关系在本土、本地区、全国范围均会受益，中方同事将促使双方更加坚定地确信这种伙伴关系对于公司的整体经营战略是正确的选择。 西方企业认为国际商业合作伙伴关系的建立和管理主要有五个步骤： 4 - 合作伙伴的评估：西方关注目标企业（没有足够的市场数据），而中国方面可能会关注目标企业以及市场数据分析 当中西伙伴关系主要聚集在进出口业务时，对于中国和西方合作伙伴来讲，信息化水平需要保持在较高的水平。 一旦合资企业开始流行，则需要更多的数据。 目前我们处在一个外商独资企业、外商投资合作、在中国某些领域进行外商投资、国外机构的中方企业进行收购的阶段， 西方和中方企业均期望获得更具体详细的数据。 在过去，西方企业很难获取中国潜在客户的详细的、透明的可核查的公司和市场的财务数据。 尽管最近几年，一些大型的中国企业情况有所改观；然而对于西方企业来说，一些可能成为最佳的合作伙伴进行技术转让、管理技能转让、金融投资从而增强企业国内竞争力的中型中国企业，系统地研究他们的目前和历史财务状况仍旧是一个挑战。 在选择在中国中型合作伙伴时，许多西方公司认为，一个重大的不利因素是现有的财务数据不透明度 不仅仅只是中国企业本身，而且包括对市场竞争者的分析。要获得涉及潜在的合作伙伴可核查的数据往往需要花费很多时间，并且需要在西方公司和潜在的中方合作伙伴间建立一种关系。再次强调的是，这个过程需要花费很多时间。 比较讽刺的是，如果中国企业想这样做得话，他们可以自由地获取西方企业的深层次的信息。作为合作伙伴评估和选择流程的部分内容，AAI有限公司为其客户进行类似这种深入的公司研究。但更重要的是，同时对市场和竞争者进行详细的分析，以便客户能够在国内和欧洲市场范围内全方位地了解潜在的合作伙伴以及他们的相对优势和劣势。 根据我们的经验，当中国企业试图拥有多家不同类型的西方合作伙伴，或者想从区域性市场（而并非仅仅是全国市场）打入西方市场时，这点就越发显得重要。 5 - 西方重视潜在合作伙伴的“兼容性”与“战略/文化匹配” “合作伙伴必须是兼容的。你必须能够信任，并与他们有效地开展工作。警惕那些同时也是竞争者的合作伙伴。寻求适合的战略和文化。“ 多数西方企业被告诫， 在确定潜在的中国合作伙伴时，应寻求组织战略和文化的“兼容”性。 根据设想的伙伴关系的范围和特性，许多中国企业根据产品的互补性、市场的互补性、或者产品和市场发展的需要