从人治走向法治的前瞻管理.pptVIP

（1） 三感: (一)切身感 (二)压力感 (三)成就感 4.目标执行力口诀： （2） 三化: (一)简单化 (二)系統化 (三)数据化 （3） 三心: (一)关 心 (二)耐 心 (三)信 心 （4） 三得： (一)得 人 (二)得 法 (三)得工具 （5） 进度三追 (一)向前手追 (二)向自己追 (三)向后手追 　　 　 (6) 品质三不 (一)不接不良 (二)不做不良 (三)不传不良 5.目标卡设定流程：奉行“332主义” (1)当事人： ①目标项目②目标值自订 ③权重排序（共三项） (2)主 管： ①目标值审定②转3-5项入KPI ③设定比值(共三项) (3)上一级主管： ①核定目标值②处理异议 （共二项） 1.KPI的定义：关键性绩效考核指标（Key Performance Index） 2.考核时机：每月5日前。 3.考核依据：目标卡（月度工作计划暨KPI考核表）。 4.考核流程：三考制（当事人、主管、上一级主管） (二)绩效考核（KPI）：检查力 5.考核要领：采绩效恳谈会的互动方式。 (1)口诀：拿成绩换考绩、拿考绩换 　　　 薪水、 拿薪 水换新的职位。 (2)要诀：调气?总结?调整。 6.强调KPI文化: (1)K得一针见血（执行力100%） 批（P）得毫不 留情 爱（I）得永不释手（调升薪水）。 (2)KPI是一盏智慧的「灯」 一条串起各制度、 表單、流程的「线」 一张网住各项企业资源的「网」 是一面照妖「镜」 （能照出执行力差的人）。 1.月度工作计划转KPI表（目标卡）。 2.交／请／办连络单。 3.IE合理化提案单。 4.KM知识管理防错提醒单。 5.主管人员综合能力表现考核表 6.非主管人员综合能力表现考核表 7.KPI范例 （三）执行力相关表单：（如附件） 陆、国内成功企业如何从人治走向法治实例剖析： 格力空调董明珠总裁怎样坚持原则走向「法治」： （一）六亲不认：任何人不得以任何理由破坏机制。 一 财务收到钱才能发货；发货后开票员要记帐；开票单再输入计算机（任何业务员、经销商都不能像以前钻公司漏洞了）。 发货： 循环管 控制度： 1 2 计划须受财务监督；财务则受开票员监督；开票员又受计算机监督；而计算机统管受计划监督（①上下左右环环相扣，互相制衡②坚守原则，让一切变成更简单）。 公司利益高 于一切： 3 为了奉行法治原则、拒绝哥哥的关说（①在1995年董明珠当上部长，经销商为了要抢货，直接找到董明珠亲哥哥向她说情②董明珠非但拒绝，还停止向该经销商供货）。 “蒙牛”牛根生总裁的法治化管理与执行力： （一）牛根生强调： “人有人道、车有车路”，企业当然也要有经营管理之道（1.吸烟者不管是谁，一发现罚50元。2.将能干的人留下，不能干的就请回家，绝不管他有什么来头）。 二 （二）全员考试： 2004年除了总裁、书记外，全员100%分批参加考试（总裁特助在考试当天要出差，请求免试，仍不被批准）。 （三）牛根生认为： 把制度执行到位必须支付额外成本；有时苛求的态度显得不近人情（然而他认为企业破坏制度、漠视规则所带走的成本必将更大）。 （四）从目标倒推、 步步链接： 倒推资源配置、时间分配（链接战略技术、方法手段……对终极目标以“咬定青山不放松”的进取精神，在短短6年中创造了全国十项纪录）。 （五）战争时代靠「人治」；和平年代靠「法治」：在管理上要勇过「三关」 1.人力资源部门要把「硬关」（考试、考察）。 2.纪检部门要守「雄关」（制定企业廉政法典～监督、检查、审验以问明责任。） 3.生产部门要攻「难关」（如全球采购、工艺升级、质量检验精准等关）。 康师傅四兄弟分工不分家：力行目标责任中心制，走向「法治」。 老大（魏应州）：主导康师傅方便面营运。 老二（魏应交）：主导流通事业（乐购）。 老三（魏应充）：主导台湾味全食品。 (一) (二) (三) 三 老四（魏应行）：发展餐饮连锁加盟体系。 兄弟透过家族基金，管控集团投资、避免股权分散。 每个家庭每月固定领取一定生活费，其子女学费则全部由基金支付。 (四) (五) (六) 富士康的「保密协定」和「廉洁保证书」：关键性员工及供货商必须先签署该文件，才能成为富士康正式合格伙伴（先小人后君子）。 中国钢铁建立人才库：考绩前?20%员工列为候选人。 四 五 （一）主管在考绩20%内建立「人才库」。 （二）每年重新考核，使人才库变为「流动」状态，掉出前20%员工就要被刷下。 （三）每年进行「价值观」和「人格特质」评鉴：包括 欠缺执行力文化的熏陶：不强调功劳、纪律、结果，却在强调苦劳、情谊的厚薄和过程的艰辛。 九 用人制度不够精细严谨 ：未能