华晨汽车管控项目建议书03251.pptVIP

根据集团总部的核心任务，仁达方略认为M集团总部应定位为五大中心 M集团总部定位 战略管理中心 资产管理中心 人力资源中心 财务监控中心 核心职能： 资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资 核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与战略目标调整 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 核心职能： 分子公司经营者选聘和培养 外派董事监事激励、考核和奖惩 内部人才市场 培训基地 企业文化建设 经营协调中心 核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 质量体系管理 统计分析上报 示 例 这是我们为M集团明确的总部功能定位，已经在该集团发挥了巨大的作用。我们提供的集团管控咨询服务，已经协助该集团从2005年的销售收入不足300亿元，发展为2007年超过500亿元！ 集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定 三个层次的管理功能界定 核心的管理功能 管理层次 集团总部 战略业务 单元 (子集团) 子公司 / 分支机构 战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 侧重点 经营 示 例 我们为M集团各层次之间的管理功能做了清晰合理的界定 组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。 集团功能定位：华晨汽车组织模式的确立，将清晰的指明总部和下属业务单元的功能定位，从而明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 组织结构设置：华晨汽车新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。 对华晨汽车而言，组织结构设计要解决的问题…… 在华晨汽车总部功能明确之后，需要通过组织结构的设计/优化来实现总部功能，支持管控模式 组织结构设计/优化的依据 组织结构 设计的依据 组织设计的 基本原则 华晨汽车总部的 功能定位 华晨汽车管理模式的要求 优化/设计华晨汽车总部的组织结构，需要考虑多方面的因素 我们始终强调：战略决定结构，结构传承战略！ 基 础 管 理 平 台 战略决定结构的形式 结构支持战略的实现 发展战略 组织架构 组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现 更重要的是，要保证新的组织结构能够有效支撑华晨汽车的战略！ 在资本市场上，如果一家企业的“管理结构”不合理，投资者会对其企业价值“折价”！因为不合理的“管理结构”会导致企业运营效率降低、管理成本增加！ 需要指出的是，“组织结构”是指“组织管理结构”，而不是“法律结构” 3、核心管理流程设计 对于华晨汽车这样的大型集团企业来说，组织的有效运行，很大程度上取决于其管理流程设置的是否合理，仁达方略将在组织结构设置的基础上，对华晨汽车的管理流程进行重新梳理及再造。 核心管理流程涉及战略、资金资产、人力资源等企业管理的若干关键环节，也可能会涉及到销售、采购等业务流程。 根据我们的经验以及对华晨汽车的研究，华晨汽车应该有9大核心管理流程，包括： 战略管理、计划预算、风险管理、资金管理、财务核算、投资管理、资产管理、人力资源、信息管理等。 “没有流程的组织”一定是“死”的….. 组织结构是静态的，而组织需要不停运转，这就需要依靠动态的流程 对于华晨汽车来说，通过对管理模块的分析，有助于流程设计与优化…… 示 例 设计/优化后的流程，必须要清晰、简洁、实用 4、责权体系设计 责权体系是仁达方略公司基于多年集团企业研究而创新研发的管理体系，是集团管控的核心思想，也是与其它管理咨询机构有着本质区别的技术优势。其内容为： 如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡，通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引