跨国公司管理W第十一章.ppt

学习内容 第一节 文化与文化差异 第二节 有效的跨文化沟通及其影响机制 第三节 跨文化冲突及其在跨国公司管理 中的表现 第四节 跨文化管理策略与措施 第五节 同一母国企业跨文化管理的特点 第一节 文化与文化差异 文化是为指导一个群体日常生活的普遍和共享的信念、行为准则和价值观。 文化对于我们来说就像水对鱼一样，一条鱼只有当它不在水中的时候，才能认识到水对它有多重要。文化维持着我们的生活，我们通过它来“呼吸”。许多产品和服务已经为国际市场所共有了，但更重要的是它们的存在对于文化的意义。当一种文化被置于另一种文化之中的时候，将会赋予这种文化新的含义。 价值观与行为准则的涵义 行为准则是一个群体对是非下的定义，这些准则可以指导人们的行为，甚至是思想和感情。 假如行为准则是是非的定义和行为的规范，那么价值观就是对好和坏的定义，价值观可能更为接近你内心的感受。 当你走进一间屋子，看见男士们都系着领带，你会问自己：“我是不是也应该系一条呢？”这样的想法就涉及了一个行为准则的问题；如果把问题变为：“我喜欢带领带吗？”这涉及的则是价值观问题。 许多新奇的产品是可以在世界范围内销售的，但是这并不能说明这些产品代表着相同的文化，同样的事物在不同的文化中有可能得到完全不同的诠释，因为生活中充满了各种各样的理解方式。 索尼的总经理森田原本是想寻求一种在听古典音乐的同时不会影响别人的方法，从而发明了随身听。他原本的出发点是寻找一种对外界没有干扰，又能与外界和谐相处的解决办法；但是相反，对于西方人而言，随身听却是使人们在听音乐时不受别人干扰的装置。 跨国公司的跨文化三阶段 第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。 第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。 第三个阶段：公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。 一、产生文化差异的根源------关于人类文明的三个基本问题 与他人之间的关系 与时间之间的关系 与自然之间的关系 （一）与他人之间的关系 1、普遍性文化与特殊性文化 请你阅读以下材料，并谈谈对普遍性 与特殊性的理解。 一辆车里坐了两个人，他们是好朋友。 其中开车的人撞了行人，他的朋友知 道他以每小时至少35公里的速度行驶， 而这个区域的限速是每小时20公里。 当时并没有目击者，律师说，如果另一个人宣誓说驾车人是以每小时20公里的速度行驶的，就可以使他的朋友免受严重的处罚。 德国人回答：法官大人，我朋友开得太快了。 朝鲜人回答：我朋友时速确实只有20公里。 许多德国人、大多数北欧人和北美人都会认为，他们的朋友没有权力为了自己的利益而指望他们证明什么。他们普遍主张更多关注法规，而不是人际关系。对于他们而言，真理或现实只有一个，这些是与我们生活的环境相统一的。普遍性倾向于暗示一定意义上的平等，也即所有人处于相同的规则下，就要受到同等的待遇。这些基于原则的行为，会抵制那些违背准则的事情。我们也担心一旦你开了先例，那整个系统就会崩溃。（普遍性文化） 相反地，在朝鲜和委内瑞拉，三分之二的被访者都回答说，他们宁愿对警方撒谎来保护他们的朋友。他们在自己的判断中存在偏袒，并且更重视个人情感。对于他们而言，对于每个参与者都相关的现实，存在着几种不同的看法。这个人不是“一个公民”，而是我的朋友、兄弟、丈夫、孩子或者对于我很重要的人。这时的判断会带有感情色彩。因此不论规则如何，我都要保护这个人。 （特殊性文化） 表1　 普遍性文化与特殊性文化的差异 普遍性文化与特殊性文化的差异跨国企业跨文化管理的难度 在高度重视普遍性的西方国家，公司总部倾向于控制全球市场、销售全球化的产品以及进行全球人力资源的管理。 然而在个性文化环境中，公司总部的命令对区域内的运作模式不起作用。每个群体都在建立他们自己的标准，并以此为基础建立团结一致的关系，对抗上级领导的命令。建立在境外的子公司通常都会假装服从总部的命令，一旦总部重心转向别处，他们就会故态复萌！ 跨文化管理的应对：协调普遍性文化与特殊性文化 国际化的管理者经常在普遍性和特殊性上进退两难。仅仅意识到这个差异问题是不够的。一方面，需要听取总部具有普遍意义的意见，并用规章制度