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良性衝突vs惡性衝突 良性衝突可以促進組織目標的達成。 惡性衝突會阻礙組織目標的達成。 可以鼓舞一個部門的衝突，卻可能同時毀了另一個部門。 衝突是良性，還是惡性，得視所處情境而定。 管理者可以刺激衝突，以得到良性的效果;但是當衝突會導致分裂時，應該設法降低衝突。　 * 衝突與組織績效 　 處理衝突的風格 管理者會因應情境而改變衝突的處理方法，但是管理者還是有其偏好或是最常採用的衝突解決之道。 衝突處理實務上顯示並不是所有的衝突都需要處理：事緩則圓、有些衝突是無法管理的。 * 衝突的來源 1.溝通上的差異 —語意 —誤解 —溝通管道中的噪音 2.結構上的差異 —組織結構的垂直或是水平分工 3.個人差異 —個人的意識形態和價值觀　 * 降低衝突的方法 1.迴避 —有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力強大時，迴避(避免或是抑制衝突)，反而是上策。 2.遷就 —將他人的需求和利益放在個人的利益之上，以維持和諧的關係。 * 3.強迫 —犧牲他人以滿足個人的需求。 4.妥協 —各方都必須放棄某些利益。 5.合作 —最佳的雙贏情況，各方都獲得了利益的滿足。 * 該刺激衝突了!! 你的周圍是不是圍繞著yespeople? 部屬是不是都害怕向你承認無知和不確定? 決策者是不是為求妥協，而忽略了組織的價值、福址和長期目標? 管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價? * 決策者是不是過於關心他人的感受(怕處處得咎)? 管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績效”更應該獲得獎勵？ 管理者是不是過度迷戀於一致的決議？ 部屬是不是強烈地抗拒變革？ 是不是缺乏新觀念？ 員工的流動率是不是異常的低？ * 如何挑起衝突 1.改變組織文化 —獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創造性思考能力的員工。 2.運用溝通 —利用不願具名的“可靠消息來源”在媒體上放空氣，模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的。 * 3.引進空降部隊 —是最常用來活化組織的方法，引進不同背景、價值觀、態度或是管理風格的外來人士。 4.重整組織 —瓦解結構現狀的方法:決策集中、重組工作群體、在個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度。 * 5.任用異端份子 —異端份子有意地反對大眾，是群體思考的檢查者，質疑現在的做法，挑戰“我們一直都是這樣做的”! * 當老中遇上老美 老美重規則，老中重關係 美國社會:作業流程講究標準化 管理作風講究正式化 改革作法講究透明化 中國社會:作業流程因關係而異 管理作風因人而異 改革方法--說一套，做的是另一套 西方社會奉行“一般性” 中國社會奉行“特殊性” * A.如果我們放手讓個人發揮最大潛力，在他的努力下，他的生活顯然會大有改善。 B.不然，如果我們先不要考慮個人的利益，如果每個人都盡一己之力去照顧別人，那麼每個人的生活都會改善。 C.有時候，犧牲個人的利益是值得的。 　 69%的美國人選A 41%的中國人選A 39%的日本人選A * 美國社會講究“個性” 我 此處不留爺，自有留爺處 會議桌上做決策 中國社會講究“群體” 我們 天下為公(烏托邦) 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼 一動不如一靜，走到哪兒都一樣啦 待我回去請示 老中控制情緒；老美情緒開放 * 在辦公室裏流露真情 美國人57%沒什麼大不了的 中國人45%是表現情緒是軟弱的行為 日本人74%非大丈夫所為 美國人的情緒是風向球：寫在臉上 中國人的情緒是地震：喜怒不形於色 　　　　　　　　　　一發不可收拾 * 主動傾聽的技巧 1.保持目光接觸 2.肯定地點頭或報以適當的面部表情 3.避免心不在焉的舉動或手勢 4.發問 5.重述：用自己的話重述一次：你的意思 是…… 6.避免打斷對方的話 7.切勿多言 8.順利地轉換說話者和傾聽者的角色 * 回饋技巧 正面回饋與負面回饋的差別 1.人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速 而準確。 2.正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受 阻力。 3.管理者必須學習在最可能被接受的情況 下，提出負面回饋，例如：客觀的，或來 自可靠來源。 * 有效回饋的技巧 1.專注於特定行為： —回饋應該針對特定行為，而非一般行為 2對事不對人： —回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行為而非個人 * 3.目標導向： —回饋應避免“倒垃圾”，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必須是導向接受者的目標，而非為了一