考核与经营策略关系.pptVIP

绩效考核与经营策略的关系 经 重 绩 绩 竞 营 要 效 效 争 策 成 考 责 优 略 功 核 任 势 因 素 经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。 * 适度计划 是指公司高层主管籍管理计划功能，将内部未来一年大小工作，以相关政策与策略为主轴，整理出一套“ 策略化目标体系”，明确给全体员工指出一个努力贡献智慧和创造力的准确方向。 * 高度授权 是指各层次的主管籍管理组织、督导功能，将策略化目标体系所涉及的工作分配给下属时，也将相关执行活动所需各种决策、协调、资源运用等职权充分授予下属，以协助他们发挥主动精神，顺利达成整体目标。 * 严密控制 是指全体员工通过合理考核与奖惩制度，管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达成分配目标，而且在得到合理奖酬后，更能受到高度激励，继续以积极的态度、高昂的士气，接受未来新的目标挑战。 * 为什么组织需要合理化的目标体系 目标是公司一定时期内所期望达成的未来“ 理想境界”。 组织是达成目标的手段。 公司没有目标，组织也就没有存在的意义。 同样，组织各个层次也需要有目标。 例如：提高质量，降低废次品率……… * 人事部门一般的行动方案内容 招聘、任用及工作分派； 全面意见沟通系统之建立或改进； 薪酬之调查、调整及管理； 员工福利； 国内外进修训练； 绩效考核即晋升； 工作环境之改善等。 * 财务部门一般的行动方案内容 普通会计与成本会计之改进； 内部审核与外部审计； 预算之编订； 重大资源投入之计划； 现金管理、信用制度及申、理赔案件之处理； 金融关系之发展； 股息之发放、保险及离职退金之管理； 薪资支付； 财产管理； 重大融资等。 * 目标体系之运作 公司的“ 策略性目标体系”就是公司的“ 考核控制体系”； 当部属逐渐累积一些他们未能及时达成的工作目标，主管要及时观察分析，并介入指导； 经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责任周报表”检讨工作进展情况。 * 目标体系的管理效益 上层主管可以随时了解任何一位下属主管人员的目标体系，进行考核其工作绩效； 若应用电脑系统，在公司内任何工作或事情出现问题时，此目标体系可以随时提供一些警戒讯息。 使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。 * 目标体系与绩效考核 有下属的主管：继续分解“ 手段性目标”，作为下属的“ 原始性目标”。 无下属的主管：无需再分解。 * 德鲁克认为： 任何企业都必须建立成为一个真正的团队，……企业中每一位成员的努力都必须集中焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的经营绩效，必须使各成员间没有差距，没有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每一项工作都必须朝向公司的共同目标。 但是，企业的主管人员并不是主动朝向共同的目标，因为：工作专门化、组织层级化、以及个人见识与工作上的差异。 * 因此，德鲁克认为，一个企业的每一位主管人员，包括上自最高层的董事长、总经理，下至最基层的领班、领工，都必须要有明确的目标，而且这些目标都必须以企业整体目标为基准来订立。为了达到均衡，各阶层与各种工作范围所有主管人员的目标，都应同时作短期与长期的考量，也应包含有形与无形的目标。 * MBO――目标管理 MBO将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。 * 举例1：质量管理部经理工作业绩考核指标 1．实现集团年度质量目标 30% 2．指导二级单位实施ISO建设，并通过认证 30% 3．开展群众性的质量活动，并取得实效  20% 4．部门员工工作能力、综合素质得到提高 10% 5.完成年度其他工作目标 10% * 质量管理部经理工作态度考核指标 1． 接受上级领导