华为的转型与思科的打击.doc

案例一：《?最佳战略案例：华为转型》--?华为对思科 (2005-12-29 09:03:42) “打击华为” 　　这并非是一场突如其来的官司，华为在国际市场咄咄逼人的气势，使倍感威胁的思科终于举起武器。 　　华为与思科的直接交锋，从1999年就开始了。那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。 　　路由器、交换机等数据产品，正是思科长期以来最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。随着华为国际化进程的推进，思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。 　　在6年国际市场屡败屡战的进攻之后，2001年的华为迎来了收获季节。按照华为副总裁徐直军的话说：“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花，欧洲、美国市场也终于开花结果。”2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场，任正非的口号是：“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，而思科正是这个重镇的当然把守者。 　　2002年6月美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。同样在6月，华为美国公司 FUTURE WEI成立；华为开始与3COM正式接触，开始成立合资公司的谈判。 　　在美国初露锋芒的华为毫不掩饰它对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们惟一的不同就是价格”。 　　展览结束后，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。“当时我们在美国的销售额虽然不大，但是增长的势头非常好。”华为公司常务副总裁费敏说。 　　那一年，虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。 　　2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司开除。 　　种种迹象不得不令思科将这个杀上家门的竞争者列入打压名单。 　　在亚特兰大展览上，思科CEO钱伯斯不事声张地光顾了华为展台，驻足时间并不很长，随即匆匆离开。据说，此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。在此之前，思科还曾设有“打击Juniper(思科另一个主要竞争对手)”小组。 　　3COM的CEO布鲁斯·克拉夫林(Bruce Claflin)后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。” 　　通讯设备展览尚未结束，美国市场就有人开始怀疑华为的技术背景。在一家行业网站上，有人将华为与思科产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能上，两家公司的产品极为相似，思科培训过用户的工程师，不用再培训就可以直接使用华为的产品。 　　一位美国的分析人士称，多年以来，即使不留意的观察也能发现华为的Quidway路由器产品与思科的型号及技术特征都有类似。与此同时，思科表示在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。 　　2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。 　　按照思科随后的解释，华为并没有派出主要负责人进行接待，思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为一位参与交涉的经理透露，华为提出的方案是主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实，一是因为对华为在全球市场的品牌形象带来极大损害，二是对自己技术实力的信任。 　　华为的新闻发言人傅军告诉《中国企业家》：“最初，我们抱着‘息事宁人’的态度。”但显然，这不是思科的目标。 　　近1个月的沟通后，双方未能达成协议，不欢而散。 　　事实上，华为和思科都明白这次交涉不过是即将启动的诉讼的一次预热，交锋决不可能到此为止。在谈判桌外，华为和思科都开始行动，双方纷纷忙着收集对自己有利的证据和外部资源。 　　华为立即展开了对自己产品的“体检”。同时，在与思科进行协商的过程中，负责华为研发的副总裁费敏就开始带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关。 　　“这么做只是为了表示我们解决问题的诚意。”费敏对《中国企业家》解释说。 　　与此同时，华为还对自己的其他可能出现类似纠纷的产品进行了全面检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。“当时并没有律师参与，只是我们自己内部对产品