可口可乐供应链管理案例.docx

可口可乐供应链管理案例一、可口可乐（中国）公司概况1927年，可口可乐公司在上海成立第一家装瓶厂，在短短6年时间里，上海装瓶厂迅速成为美国境外最大的可口可乐厂，并于1948年一跃成为美国境外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。1949年，中华人民共和国成立。一年后，上海可口可乐装瓶厂关闭。此后，可口可乐公司产品不在中国生产。1979年1月24日中美建交。在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐时隔三十年后重返中国。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成，此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求业务合作机会，1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，双方提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。根据这个规划，可口可乐公司在此后5年里将发展10家装瓶厂。如今，可口可乐已成为中国著名的消费品牌。二、可口可乐（中国）供应链介绍1供应链分析（2）供应链关系：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商。图1 供应链关系（3）供应链结构：在可口可乐的供应链中，有一种物品起着非常关键的作用，那就是浓缩液。在可口可乐旗下的饮料中，浓缩液在每升饮料中的含量有着严格的规定，饮料中必须含有浓缩液才具有特定的风味，否则就成了碳酸化糖水。可口可乐公司通过控制浓缩液的生产，间接掌控了整个供应链，在该供应链的物流中，可口可乐购一定量的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品。由于可口可乐公司垄断了浓缩液的供应，因而它可将向装瓶厂收取的特许经营费、广告费用、市场推广费等包含在浓缩液价格中，并且这些费用同销量成正比，使资金流顺利从消费者到分销商到装瓶厂再到可口可乐公司手中。另外，浓缩液的销售量同饮料销售量有一定比例，通过统计卖给装瓶厂的浓缩液数量和种类，也掌握了每种饮料的销量的信息。图2 可口可乐（中国）的供应链2供应链管理策略（1）特许合同方式的供应链管理策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链接根据市场进行调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。1）优势：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。2）劣势：对装瓶商的控制力度不足，一旦出现强力的竞争者，如百事可乐等同行业竞争者，可口可乐如若不采取措施，将面临挑战。（2）控股经营方式的供应链管理策略　　随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样