协同与共赢打造零供关系的蓝海v.docVIP

协同与共赢 ----打造零供关系的蓝海 红色字体为新增内容 前言 国家大力提倡建设和谐社会之际，和谐的表象和内涵也被宽泛的用在政治经济、社会生活、商业市场的各种方面。 在这种具备普遍共识的大环境中，零供关系如何往前发展的问题也已经渐渐浮出水面，当前现实还远远没有让人满意。如何进一步打造和谐的零供关系，大到对于国家、社会、整个市场，小到对于零售商、生产企业，乃至我们每一个消费者都是重中之重，亟待思考和解决的问题。 和谐的零供关系，其终极目标是谋求产业价值链的系统效率最大化，进而实现企业效率最大化。对于快销品、家电等行业，协调零供关系落实在具体模式上就是以供应商、零售商协同为核心的供应链模式。 曾经和现状 众所周知，以“美苏”（国美、苏宁）为首的家电零售巨头，主要的毛利来自开店带来的进场费、通道费以及销售的返利，而进货价和销货价之间的差别不大。另外，零售商对供应商的商品有30--60天，甚至更长的账期，给“美苏”创造了现金流，这是这个行业的基本生存状态。 而我们的生产企业，在原材料提价和零售商盘剥的双重压力下，利润率已经到了低的不能再低的程度（据统计，05年的家电行业年利润率仅有 0.61%）。 这样的现状，如何能为日益增长的个性化消费需求设计、制造出新型的产品？没有新产品，又靠什么去提高利润，维系和提升企业的发展。 近十几年以来，欧美大型超市卖场不断涌入诱人的中国市场。它们的先进管理、规范作风对推动中国零售业发展水准起了不可替代的作用。但出于对利润的渴求和市场占有的欲望，它们对供应商的“压榨”也是有目共睹的。 2003年，上海炒货行业协会属下的17家“忍无可忍”地联合向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。事件的原由是家乐福名目繁多的收费逐年增加，近20项各类费用要占炒货商销售额的54％－58％。更可怕的是，家乐福现象目前在上海有恶性蔓延之势，不少大卖场也跟风对供货商提出种种苛刻要求，令供应商陷入进退两难的泥沼。 现实的要求 1.消费个性化 经过20多年的改革发展，消费需求已然从满足生存发展成讲求时尚、品味，根据自己参加社会活动的具体场合、时间以及自己的身份、气质、个人爱好和经济承受能力等方面选择适合于自己的商品。消费者心态和观念的日臻成熟对供应商和零售商提出了超越以往任何时代的要求。 原来那种粗放的目标市场营销方法已经不能适应现状，而针对小群消费者与众不向的个性化需求，为其“量身定做”的营销模式对零供双方都提出了极高的要求。 零供双方只有协同、合作，紧紧捆绑在一起，共同为消费者提供个性化的产品和服务，才能获得市场的青睐，在一片残酷的红海中开拓出属于自己的蓝海。 2.竞争引发精细化需求 随着终端市场竞争加剧，企业依靠和供应商的简单供求操作，不但难以取得竞争优势，甚至会面临越来越严峻的状况。 如果能加强供应链管理，与供应商建立一个共享的信息平台，就能在此平台上协同处理业务、提高供应链效率、降低成本，实现供应链整体竞争优势。 此时的供应链管理已经不仅仅是企业运营的支撑工具，而是企业未来发展的价值增长点和新的盈利方式。 3.政策的保障 政府已经注意到了当前市场中零供关系的矛盾，以及改善这种矛盾的迫切性，出台了一系列规范零售行业运作行为的法规条例。比如，北京市发布了《关于规范零售企业进货交易行为的通知》，商务部也颁布了《零售商与供应商进货交易管理办法》，这些法规的矛头都直指当前零供关系的焦点---- 通道费用和帐期拖欠。 悄然的改变 今年6月，苏宁电器成为了第二个与IBM签订信息化大单的零售业企业——之前的联华超市投入了1.2亿元人民币，而这次苏宁的手笔却是3亿元人民币。这是一套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位的业务变革解决方案。 这套“构建高效的神经系统”不仅仅是苏宁优化自身运营的神经，同时也是苏宁改善与供应商关系的一个重要手段。 目前苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。 作为中国四强之一的大型啤酒企业集团，金星啤酒建立了科学而高效的供应链管理体系。 除了运用互联网与上下游企业建立起快速沟通、迅速解决问题的网络体系之外，金星啤酒还在以下几个方面努力改善和供应商的协同关系。 首先，金星啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产金星啤酒所用的大麦、大米全部通过ISO9000质量体系认证