控制变革与创业精神.pdfVIP

8 控制、變革與創業 精神 本章目標 1. 界定組織控制，並確認管理者用來協調與激勵員工的主要產出控制與行為控制。 2. 說明控制的四個步驟及運作的方法。 3. 確認主要的產出控制，並討論其作為協調與激勵員工方法的優缺點。 4. 解釋何以同儕控制或組織文化能創造有效的組織結構。 5. 探討組織控制與變革的關係，並解釋為何變革管理是管理者的重要任務。 6. 瞭解創業精神在控制與變革過程中的角色。 208 在油門問題發生之後，豐田 章男（Akio Toyoda ）終於展 現笑容。豐田重新評估其經 營重心，結果顧客回籠，公 司前程一片大好。 照 快 理 管 豐田大刀闊斧改善品管制度 管理者如何透過控制來提升作業績效？ 長久以來，豐田一向以不時調整與改變生產系統，提高效率、品質、創新與顧客反 應而著名的公司。豐田藉著改變汽車裝配方式來大幅改善汽車的可靠性，成為全球汽車 製造商的模仿對象，可謂是「精實生產」（lean production ）的先鋒。豐田的全面品管制 度讓生產線上的員工持續尋求降低成本與提升品質的方法。 2000 年代，豐田在社長渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe ）的領導下，開發了一套提 升效率與品質的控制系統，以強化與對手（福斯、福特與本田）較勁的競爭優勢。例如 在擴展全球營運之際，透過實施先進的全面品管（TQM ）計畫來控制各部門的成本。其 中一項稱為「防錯」（ ， ）機制的新式製造策略，也就是去改善先前造 ポカヨケ pokayoke 成嚴重品質問題的裝配線；員工必須再三檢查某特定階段的操作流程，發掘任何瑕疵零 件，或修復可能會導致日後顧客抱怨的不適當裝配作業。另一項稱為CCC21 的策略，也 就是豐田要不斷和供應商合作找出降低汽車零組件30% 成本的方法，此策略讓豐田每年 可省下數十億美元的作業成本。豐田所做的另外一個改變，就是採用一項稱為GBL 的新 製程。此製程能讓各豐田工廠中利用同一條產品線，來裝配若干不同款式的汽車，而不 會降低效率與品質；這也就是豐田汽車維持競爭優勢的來源。 雖然豐田所開發改善價值鏈管理的控制系統引領全球，但也並非毫無瑕疵。過去在 追求提升創新、品質、效率的過程中，也曾犯過許多錯誤。例如在品質方面，由於空調 系統、氣囊的設計錯誤，導致許多車要召回進廠維修；在效率方面，在2000 年代由於零 組件及工作流程愈趨複雜，汽車裝配也變得愈困難。同時在2000 年代，管理者忽略員工 訓練、改善工作績效的重要性，而陸續出現召回事件。其中一個原因就是過於迅速的全 球擴張。1 年到 年間，豐田在美、日兩國召回的車輛超過 千萬輛，幾乎是過 2004 2011 1 去的三倍。為此，渡邊還曾公開出面道歉，並向大眾保證豐田已透過新式全球品管與製 造方法，整體運作重回正軌。2 209 210210 管理學管理學 雖然如此，2010 年全球媒體競相報導豐田汽車（尤其是Prius 油電混合車）的暴衝意外，對 豐田卻是一大打擊。數百名豐田車主碰到暴衝問題，還造成了數起死亡事故。由於油門和煞車問 題，美國豐田被迫召回超過 百多萬輛汽車。剛開始時，豐田認為是腳踏墊卡住了