制作流水石头房地产标杆企业对比分析.doc

标杆企业 对比分析 资金来源 成本控制 人力资源 品牌塑造 土地储备（获得） 管理特色 龙湖 地产 1、房地产投资信托基金（REITs）：2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元 2、海外发债（优先票据）：2011年3月31日，向摩根士丹利、渣打、汇丰及花旗银行融资人民币约49亿元 3、资金循环：不独拿商业地块，而是公寓和商业搭配在一起的土地，资金可以在住宅与商业资金之间循环 4、租金收益：一年约20亿元规模（底租加上营业收入提成10%） 5、集团融资：海外贷款、银团融资，约有百亿元的规模 1、分阶段进行成本管理 2、控制重点：加强设计阶段成本控制 3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪 4、使用工具：成本系统 5、明确责任人：项目成本经理 6、配套制度：《集团成本管理办法》 详见：龙湖地产研究报告PPT 之成本管理 1、用人之道：人才链比资金链更重要 2、用人标准：有企业家精神的职业经理人＋操心员工 3、薪酬理念：和员工分享财富 4、两条腿走路：一边本地化，一边全 国化，二者充分互动。即：本地化：本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘；全国化：员工录用标准、回报机制、发展机会和空间在全国是统一的 5、健全的人才培育计划：.重视在校实习生的招募和培养；管理通才-仕官生计划；销售精英-“绽放”计划；物业达人-“点将”计划 1、清晰精准的品牌定位 2、持续一致的品牌策略 3、精益求精的质量 4、优质完善的服务 5、与时俱进的创新 6、优化共同的文化 龙湖做商业地产拿的地块大部分都并非城市核心成熟地段，譬如成都的天街就在城北，北二环的五块石地块。通常的看法是成都的发展以环状进行，从城南、城西到城东，最后才发展到城北 备注：龙湖地产70%~80%的储备项目集中在二三线城市（未被调控） 核心竞争力： 1、最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价 2、效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度 3、商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值 万达 地产 1、找到良好的战略投资者：有可长期使用的低成本资金 2、以售养租：稳定的商铺租金回报率，通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流 3、物业销售收入：写字楼、公寓和住宅的开发销售 4、经营性抵押贷款：国内最早尝试的企业 5、银行授信：工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿 6、全国房地产金融改革试点企业（2006年）：特殊授权、绿色通道，不受地域约束，单笔贷款在5亿之内无须审批，两三天可以批款 1、集权控制：选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门不各自为政 2、准决算管理：所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞 3、从设计上控制成本：实行带造价控制的图纸设计 4、严格的成本控制：承接一个项目前，拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金全部事先做好预算，制定精准的模型，误差控制在万元以内 5、以商业地产为标杆：善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊 1、建立万达学院：建于北京亦庄开发区，自己开办学校培养人才，以应对不断扩张的万达对人才的需求 2、万达员工收入高：每年聘请专业公司进行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。万达还给予近200名高管股权，为了稳定基层普通员工，万达还建立了全国企业中罕见的工龄工资增长机制 3、注重对员工的关怀：实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假；免费提供一日三餐 4、员工自身得到发展：在万达工作能够“长工资、长本事、长幸福指数” 1、用商业地产作为杠杆从政府手中低价拿地：以“一座万达广场，一个城市中心”为理念，既满足了地方政府的资金需求，也满足了其政绩需求（大部分是政府主动邀请的项目） 2、通过并购方式获得土地：万科花了近百亿，并购了十几家房地产公司，拿到了700多万平方米的土地储备，为其快速成长奠定了坚实基础 1、全产业链模式：自己设计、开发、管理 2、订单商业地产模式：国内首创，招商在前、设计在中、建造在后，以降低风险 3、万达商业模式的核心在于：依靠其自身的知名度和购物中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值，然后以住宅和公寓的销售赚取利润，推进发展 4、“现金流滚资产”的商业模式：是指是万达第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式 万科 地产 1、广泛融资：万科和各种各样的资本合作，外