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3E原则 内部公平 外部 公平 个体公平 Internal equity （内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。 Individual Equity（个体公平） 是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。 External equity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 ③ 控制性/经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 步骤二 岗位价值评估 步骤三 市场薪酬调查 步骤四 确定薪酬水平 步骤五 薪酬结构设计 步骤六 体系实施修正 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 薪酬水平策略 领先 跟随 混合 控制 成本控制型薪酬策略 混合型薪酬策略 市场领先型薪酬策略 市场跟随型薪酬策略 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小 较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。 工作热情不高，流动率高的情况。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。 稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化 折中型 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。 实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 员工积极参与 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 评价结果公开 岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同